通過對員工工作績效良莠的評價，激發起每位員工的工作熱情和創新精神，實現管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現和企業基業常青、達成雙贏。下面是小編為大家帶來的關於如何打造企業績效管理體系的知識，歡迎閱讀。
一、公司績效管理現狀
公司內部層次繁多、業務複雜，雖然建立起了部門、員工績效考核制度和年度目標責任制，但在日常工作中，經常會出現下列問題，如工作沒有計劃，想起什麼做什麼；領導佈置下任務後，對任務完成的進度難以掌握；員工日常工作的情況難以掌握；工作效率低；工作計劃的完成情況難以掌握……從而導致考核執行不力、考評結果不能作為企業重要的人事決策依據、績效管理起不到其應有的激勵作用。
二、績效管理的過程
上至總經理，下至普通員工，都需要約束與激勵機制同時作用，只是所承擔的責任大小不等，所扮演的角色不同，特別是中級管理人員很可能既是管理者同時又是被管理者。對從事不同職業性質的員工，可以設定不同週期的“績效管理”：對普通員工，一般使用月度工作的績效管理；對科研人員和中級管理人員，一般使用季度工作的績效管理；對營銷人員和高層管理者，一般使用半年或年度工作的績效管理。單位績效管理的流程實際上是一個績效管理迴圈，無論哪一類員工績效管理的具體步驟都是一樣的，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節。現就普通員工的月度績效管理過程在資訊化平臺中的實現具體陳述如下。
1.工作任務確定階段。工作任務的確定是部門領導對其所屬員工進行績效管理的前提和重點。在工作任務分配時，首先由部門領導根據部門季度業績合同內容進行分工，再由個人根據本月度的工作計劃及各自崗位職責計劃各自月度工作目標。工作任務的內容分為兩大類：一類是基於崗位職責的常規性的、重複性的`、例行的任務項，一般情況下每個月的月度工作任務考核表都包括這類任務；另一類屬於非常規的、非例行的、工作內容確定性不強的任務項，一般需要根據工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務項每月不同。
在分配工作任務的過程中，有兩大要點：一是被考核者的工作任務一般不超過6項；二是工作任務和相應的權重要匹配，即權重要反映各項工作任務的重要程度。部門領導將工作任務確定後，需要就每項工作任務的具體內容、關鍵成果、完成該項工作任務的關鍵時間節點要求、質量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務在考核中的權重等與下屬進行溝通，雙方需要就以上內容達成一致。實際上通過給員工分配月度工作任務，就完成了對員工進行績效管理的績效計劃階段。
這個階段在資訊化平臺上分三步：一是部門績效管理員通過被分配許可權，將部門季度業績合同按照部門領導分工分解給部門被考核員工；二是個人通過自助平臺在分解後的考核目標卡基礎上對本月目標卡進行完善，比如填寫除部門工作任務之外的其他臨時工作任務等內容；三是部門領導對所屬員工上報的目標卡進行稽核，領導在稽核介面可以對部門員工的目標卡中的內容進行新增、刪除、修改，也可以直接點“退回”，退回後發起人登入系統在我的任務收到通知，然後進行調整後再次上報，如果領導稽核目標卡後同意執行，則直接點選“辦理”按鈕，目標卡稽核完畢。
2.工作任務實施階段。該階段即員工的績效實施階段。在每月下屬完成部門領導安排的工作任務過程中，部門領導需要隨時跟進其完成情況，即對進度、質量等進行監控、必要的實時溝通，對可能出現的問題和風險進行隨時提醒，必要時提供相關支援或者解決建議。
這一階段需要員工通過資訊化系統進行實時記錄，也可以待任務完成時再錄入，因為本階段是過程管理，資訊化平臺操作相對簡單。
3.對工作任務完成情況打分。對工作任務完成情況打分，即對員工進行月度工作的績效考核。需要注意兩點：第一，需要依據公司的績效考核制度中的相關規定，對員工的本月工作任務完成情況進行客觀打分；第二，打分結果需要和下屬進行溝通，肯定員工本月完成任務的成績，指出不足和改進建議。
這一階段先由個人通過自助平臺進行工作計劃完成任務情況的填寫，工作完成情況填寫完成後進行自評分加評分說明，但不參與計分；最後由部門領導登陸系統進行打分，領導打分時可以參考自評分和評價說明。
4.就工作任務完成情況進行反饋。部門領導對員工本月工作任務完成情況打完分後，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是面談。面談有四個目的：上下級對工作任務的完成情況（結果）達成一致看法；使員工認識到自己的成績和優點；指出員工有待改進的方面和改進建議；就下月的工作任務與員工進行溝通。
至此，部門領導就完成了對員工進行績效管理的一個迴圈，同時下一個迴圈也就開始了。通過對員工的月度工作任務進行績效管理，有效地將部門的月度工作計劃分解到員工，員工的工作任務完成又支撐了部門業績合同的實現。
按季度或年度工作目標進行績效管理過程類同，為了協助各級人員快速實施日常績效管理工作，公司人力資源管理部門配合北京巨集景世紀軟體有限公司已經搭建了網上績效考核系統平臺，包括工作目標計劃、任務下達、執行情況彙報、上級稽核評價、意見反饋等功能，形成完整的PDCA閉環管理流程，讓領導時時掌控目標計劃的執行狀態和過程，發現執行中的偏差和問題，及時反饋修正，並通過統計分析，發現管理中存在的問題，併為崗位評價、薪酬標準以及定員定編提供可靠資料。相信通過一定階段的績效管理，不但能夠實現上情下達、增強員工的主人翁意識，更能促進部門上下級之間的相互理解與支援，從而產生共同的責任感。
三、發揮績效考評的關鍵作用
企業要想有效發揮每個員工的積極性，提高企業的整體業績，績效考評是不可或缺的重要環節。但績效考評又是一把雙刃劍，運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策後進的作用，反而會打擊績效優秀員工的積極性。
多年以來，公司各加工車間均採用了較為成熟的內部考核分配辦法，有指標人員實行計件制，個人收入與勞動成果直接掛鉤：月完成工時越高、廢品率越低，月工資收入就越高；隨著考核工資比例的增大，相同工種人員由於技能技巧等方面的差異，年收入高水平者會是收入低水平者的兩倍。而對於無指標人員，不論是技術部門還是職能科室，由於考核體系不完善、考核指標不具體、評價標準隨性的多於固化的，衡量尺度彈性太大，考評結果的運用出現偏差，導致企業內部同類人員不同部門收入差距較大，同一部門同類人員幹好幹壞收入差距不大；加上資訊傳遞不對稱，卻因出現了偏差而造成誤會。
按照薪酬分配理論，向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻論收入的分配原則，本來沒有過錯，調查結果發現，問題出在各類人員的內部考核分配上，無指標人員大鍋飯現象嚴重，該高的高不上去，該低的低不下來。為改變這種局面，公司對科室無指標人員的收入分配不斷探索，開始是公司對各大類人員沒有再細化、實行部門大包制，後來經過多年的資料積累、依據近年來的實際分配結果，對部室同類人員劃分了多個等級、並統一了各類各層級人員相應的績效工資係數，縮小了不同部門同類人員的收入差距；現行績效工資分配時，又硬性規定了考核結果的運用，但由於考核機制的不健全以及分配體系的不統一，收入分配結果仍不能充分發揮員工生產工作的積極性。
四、有效運用績效考核結果
當前，為了鼓勵員工不斷創造高績效，很多企業都將加薪和員工績效相聯絡，實行績效加薪，也就是以員工績效評價結果為基礎決定其基本薪酬的增加幅度。在實踐中，許多企業由於各種基本制度欠缺，造成績效加薪沒有章法可循，結果使得作為重要激勵手段的加薪，不能起到應有的效果，甚至造成負面影響。
自2009年以來，隨著考評結果運用的越來越廣、運用力度越來越大，公司雖然不斷補充與完善績效考核制度，但由於考核體系不夠健全，對無指標人員，特別是各部門雖然按照同樣的績效管理流程，同樣型別的考核表進行考核，考核結果卻相差懸殊。為了避免這種由於考評尺度把握的不同所帶來的不平衡現象，公司在不斷完善激勵機制的過程中，正逐步改變現行的粗放式管理方式為精細化管理：建立新型晉升平臺、打通多個晉級通道，通過對崗位任職資格的要求和崗位說明書的職責範圍劃分崗位職務等級，不同崗位職務對應不同的績效工資係數，公司根據實有人數和績效係數計算部門可以分配的績效工資總額；部門對個人，針對不同崗位分別制定相應的考核指標及標準，實行逐級考核，按照考核結果進行二次分配。
績效加薪的基礎是準確界定員工績效含義並對其進行準確評價，為此要求企業構建一個科學有效的績效管理體系，根據事先制定的合理績效目標和績效標準來評價員工的工作績效，該績效必須有助於企業戰略目標的實現。同時，績效加薪計劃要想成功，必須讓員工知道為創造高績效而作的努力會增加他們的薪酬，也就是說，要從制度上體現績效與薪酬高低的關係。
總之，建立和實施員工業績考核體系是確保企業薪酬制度健康執行的重要舉措。通過績效管理，將公司管理規範化，把各層領導從日常瑣碎事務中解放出來，員工能夠做到自我管理與約束，從而提高工作效率，實現員工成長與企業發展的共贏。