隨著企業的逐步規模的逐步壯大以及企業的快速發展，越來越多的企業管理者認識到了績效管理在企業發展中所起的重要作用，那麼如何構建企業績效管理體系呢
一、 注重企業當下發展，靈活制定總體目標
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。因此，一般會制定企業的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑑於篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業而言，很難制定出未來三年或者五年的戰略重點，也有可能在一年內會有整體的業務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業的發展。運用目標管理(MBO)的方式可以解決這一問題。將當年度企業發展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什麼，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪裡，進行一一描述。
二、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點
公司的總體目標和重大業務活動指定後，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。
其中要考慮的是負有主要責任的是什麼部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那麼“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系執行幾年，效果不理想，都在於各部門漫不經心的態度，那麼要求“考核資料提交的及時性”應該成為考慮重點。
三、 部門考核主體明確，避免互相推諉
在完成指標體系之後，確定了當年度的'指標，就應該明確誰去考核各部門。企業往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什麼樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變為員工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之後，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關資料至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分後得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。