建立企業KPI績效考核體系怎麼建立才算成功呢?和小編一起來看看下面的內容吧!
企業關鍵業績指標(KPI- Key Process Indication)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
一、KPI體系的建立
首先明確企業的戰略目標，並在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以後，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。
然後，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的KPI含義是什麼?其作用是什麼?
2、是否可衡量?
3、用於衡量誰，它是否對此KPI有控制作用?
4、所選的KPI是否有重合?
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
二、KPI與績效管理
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這並不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用KPI的最終目標是企業組織結構整合化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。
三、KPI績效考核的難點分析
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理迴圈中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA迴圈模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作資料或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的.考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造週期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造週期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平;另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑藉自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據。
四、通過績效面談，建立考評夥伴關係
KPI強呼叫工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則採用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關係，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者並未因為有了考評而不斷進步。其根源在於考評者與被考評的關係沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處於不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評夥伴關係，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者儘快提高能力，達到業績標準要求。
這種夥伴關係首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致後的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便於被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便於日後對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據型別及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之後，將履行什麼樣的判定程式和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。
在考評者對被考評者進行現場觀察後，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之後，考評者還要將所有的相關資訊通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂於接受和真正受益。這種考評法的本質特徵，在於對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，願意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，讚揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉;然後，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，並幫助其制定改進計劃;最後再用讚揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要麼是成績肯定，要麼是改進計劃，兩者都是很寶貴的。
在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，並儘可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什麼，是怎麼做的，與標準的差距有多少，怎麼樣改進才能儘快達標等等。考評雙方之間就象夥伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。
部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維資料統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助於KPI應用工作的展開。總之，借鑑KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助於管理優化，而且有助於完善考核體系和考核制度。