德魯克曾說過：“KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標並不決定未來，它是為了創造未來而動員企業資源和力量的手段。”企業在匯入或重建KPI的過程中，應走出“為KPI而KPI”的怪圈，讓KPI成為企業各級管理者的有力工具，以促使企業競爭力的穩步上升。
一、KPI行之有效的根本：基礎制度、檔案的完善與整合
為了使企業的KPI制度真正有效，建議從根本入手，重新整合公司各項管理制度，以期為KPI的執行提供一個良好的制度環境和平臺。
1.工作盤點，建立基礎資料及檔案體系。由於組織結構圖與崗位說明書存在明顯問題，如何搞清楚企業各部門、各項工作的職責許可權，成為進一步進行制度建設的關鍵點。為此，諮詢顧問決定對T企業各崗位進行一次全方位的工作盤點，以期收集最原始的一手材料，作為以後KPI遴選和各項制度完善的基礎。
2.會議追蹤制度的整理與完善。有效的會議追蹤，是KPI執行、稽核、追蹤的重要手段。企業除了需要建立正常的三級會議體制外，還需要就KPI的執行建立專項會議制度，並與其他會議系統整合統一，以推進KPI的正常運轉。
3.規範KPI執行單位、稽核單位的職責許可權、工作流程及程式。在KPI執行中，稽核是非常重要的。讓各部門瞭解到稽核單位的重要性和權威，是KPI有效推行的催化劑。而讓稽核單位清晰地知曉稽核KPI的重點、流程及規範，是清除KPI執行盲區，有效提煉公司核心問題的關鍵，也是減輕企業高層負擔的有效措施。
二、KPI突出重圍的法寶：流程梳理與整合
有了基礎資料、檔案和制度作支援，企業才有可能進一步地發現問題。在企業面臨業績下滑、管理重心不穩的處境下，建議從流程入手進行梳理，從根源上找出問題所在，從而抓出真正的KPI指標。
就流程梳理的方法而言，有橫向水平整合、縱向垂直整合和工作程式優化等形式。橫向整合是指將分散在不同部門的相關工作整合或壓縮成為一個新的工作部門或崗位，或是將分散的職能及資源集中由專門人員或機構進行運作，如大部制改革。縱向垂直整合則是指從上而下或從下而上對工作流程進行梳理，減少不必要的監督控制，適當優化崗位決策權；工作程式優化是指收集並調整各工序崗位的工作步驟方式，使工作流程次序達到最優化。
在企業現實中，許多的問題、原因、現象、深層因素等，都複雜地絞在一起。因此，要使KPI真正切到企業的實際，制度設計人員紮實的管理功底、深厚的行業背景、流程整合的方法技巧尤為必要。因為單就流程分析流程，解決的只能是操作層面的`東西，沒有什麼管理上的價值。但如果是通過分析流程，找出背後隱藏的深層次問題，並在與企業高層充分討論的基礎上，對業務流程進行重新設計，最後再與企業KPI管理體系密切結合，這樣才是治本之法，才會真正讓KPI體系成為提升企業執行力的利器！
三、KPI執行到位的要點：指標設定與支援檔案
在重構企業KPI體系的過程中，要吸取過往的經驗教訓，不再盲目地“什麼都去抓，什麼都要管”，而是靜下心來從企業戰略出發，結合流程整合的成果，進行KPI指標設定的工作。這些方面的工作包括：
1.設定KPI指標。此項工作的作用是使個人績效控制把最終結果與工作過程控制結合起來，以方向、結果引導員工關注工作細節，確保執行到位，提升公司整體執行力。
2.設計KPI的支援檔案。所謂KPI的支援檔案，包括企業各級KPI的設定表單、KPI執行追蹤記錄表單、失效分析表單、反饋訪談表單、統計報表、計算公式及原則、考評週期等一系列的支援性單據。這些支援檔案在提升KPI執行效果和力度的作用不容小視。
四、KPI落到實處的措施：與其它制度的整合配套
企業管理水平不高，可能是因為沒有進行KPI的管理。從某種意義上，人的行為及績效水平是管理和考核出來的。你怎樣去考評他，給他多大的壓力，他就會採取怎樣的行為。因此，企業在進行KPI作業時，不僅要讓員工清楚地知道KPI考核的指標和方式，而且還要讓員工體會到績效結果給他們帶來的壓力和變化。
體系與薪酬制度的關聯。績效與薪酬之間是一種微妙的關係。通常的關聯形式有績效工資、一次性獎金、年度調薪等。這些形式具有各自的特點和適用範圍，選擇哪種方式取決於企業的經營戰略、經濟狀況、崗位特徵以及企業想要達到的目標。
體系與人事異動的關聯。在對企業進行人力盤點時，發現人員異動過於被動，關鍵崗位和核心技術崗位並未明確，沒有依據員工的績效結果制定前瞻性的人才儲備計劃，招聘工作盲目又緊急，難度也大。這也是KPI未與人事異動等制度關聯造成的。
體系與其它管理制度的關聯。KPI的終極目標是幫助企業和員工共同實現戰略目標。在KPI體系與其它管理制度的整合方面，諮詢顧問建議可以從用人標準與方式、人力盤點管理、員工培訓發展、潛能評價等方面入手，進而深入到企業各部門的流程及管理現實，從而使KPI的觀念深入人心，成為企業各類人員自發的管理習慣。