每年年底大家都會涉及要對本年度工作進行總結，同時對下年計劃進行梳理，很多人也在做，但是做出來的達不到預想的效果。下面和本站小編一起學習如何來做總結，如何做工作短板梳理和計劃吧。
一、如何做總結
總結分為第一個個人總結即我自己這一年下來業績做的好不好，完成效果如何會有一個評價。第二個部門總結，我所在這個部門，有可能是你管這塊業務，有可能是部門經理。第三個總結是公司對人力資源的分析。作為HR來說，想要做好總結，第三個總結特別重要，你一定要對公司現有人力資源的情況做總結和分析。這個難點在於，做的工作不僅是自己的HR部門，或者是人力資源層面的基礎總結，更多的是站在公司層面，站在運營角度來看待人力資源體系，看現在的人力資源狀態怎麼樣，發展是什麼，然後去改善。這些是總結部分的內容。
1.個人層面的hr工作總結
我們先來看如何做個人的總結，個人的總結更多的是自己工作一年下來，完成結果的評價，比如這一年下來，自己做的工作內容。個人想總結想做好也很簡單，一個很簡單的思想就是量化，比如今年一年招了多少人，做了多少培訓，有多少人蔘加，今年整個績效考核多少次，推了多少部門，要有一個分析。還有一個是個人能力成長上要做一個評價，一年下來有沒有增長，還是跟以前一樣，或者說有一些進步，今年學了什麼課程，個人收入是什麼樣。
個人總結的核心思想是，從自我發展的角度，來把這一年的得失做一個評估，年初的時候自己會有一些目標，這個目標指的是個人目標，個人對自己的工作和狀態有什麼評價做一個總結分析。自己專業能力提升，包括自己做的工作、做的專案和個人學習做一個評估，這是個人的總結。我覺得做任何工作自己要強，當自己能力足夠強的時候工作效果才會好很多。
部門層面總結
第二個總結是關於HR業務的總結，假如我是一個HR主管，我對HR的業務進行一個總結，或者說我是一個HRM或HRD，你要對整個公司人力資源專案開展做一些評價，今年做了什麼事情，哪些模組做的怎麼樣，效果如何做一個評估，這塊我覺得它的核心思想是，把人力資源今年做的東西進行一個評價，對照年初的目標看看自己做的怎麼樣，一般年底述職的時候會講，這部分我覺得特別重要。
3.公司層面HR工作總結
最難做的是第三個總結，也恰恰是公司老闆最想看到的，是你要對一個公司人力資源現狀進行分析。第一，你先要把現有的資料找到，第二個是把整個公司業務價值鏈理清楚，你要從公司各個角度，包括人力資源匹配的角度，對整個公司人力資源現狀進行評價，公司有哪些崗位，匹配度如何，各個部門直接工作如何對接，這要有一個評估。對現有的人效、組織發展，包括幹部培養、招聘培訓等一系列做一個分析。
初步的分析是做內部的分析，比如一個公司足夠大，你可以做各個業務單元的分析，做橫向對比，還可以跟歷史資料對比。最重要的資料是比標杆，假設我是一個地產公司，我的標杆是比我大20%-50%業績的公司，我要看跟他在一起的時候，他的人均產值、培訓佔比、招聘等一系列情況進行評價。這個程度的總結是最有效果和價值的，這個很多老闆不願意做，但對公司目前狀況分析是很有幫助的。如果做的再細一點是人力資源的盤點。一個是他們的專業能力，通過實際績效情況和工作態度、發展潛力多個角度分析，把每個人的狀態標出來。
每年年底的時候很多老闆對這個是最有需求的，他們希望HR給他這樣的方案，如果做總結這是第一步。這塊需要一個模板量化，通過一套計算方法把它呈現出來，這是HR做的第一項總結和分析。
二、工作短板梳理
下一項內容我們做的工作是發展問題，把你的工作總結通過一些量化的表，把一些資料的東西確定下來，再結合HR價值鏈和各個部門的業務需求，再來評估目前的短板。目前的問題就是短板，這也可以從個人層面和公司層面來寫。
個人短板是目前自己欠缺的知識經驗，包括個人的素質能力發展做一個評估，短板一般都是負面的詞，做的不好有什麼問題要寫出來。公司級的短板更多的是從公司運營角度來寫，這樣的話就能夠寫的清楚。
企業短板怎麼寫?你把工作總結寫完了，把業務部門的價值鏈做完之後，你就會從一個更高的角度來看，有哪些事可以做但沒有做到位。你做完之後就會把整個公司裡所有的人力資源各個現狀進行系統分析，我看過很多公司寫的短板，不同的人高度是不一樣的，有的人寫的是個人或HR部門的短板，有的可能到公司層面的短板。作為老闆來說，老闆希望看到公司層面的東西，公司的'人效如何，員工的流失率，員工凝聚力，看看哪比較欠缺，哪些地方比較好。
短板需要一個系統的梳理。需要把它寫的特別清楚。總結和短板，再加上價值鏈，構成了對今年業務的評價。總結還有一個是量化結果的分析和專案推展情況，這要實事求是講，績效專案、薪酬專案等一系列專案推進的程度和效果。
三、工作計劃制定
當你的業務短板確定之後，根據現狀，寫明年的計劃。計劃有三個層面，一個是目標，一個是策略，一個是實施計劃。
1.目標設定
目標設定的時候越簡單越好，寫的越複雜的話，很多時候很難執行。一般我建議目標五項左右就夠了，重點是找到關鍵點，這樣做起來就比較容易，這就是目標的設定，需要把數字量化，這跟績效考核的KPI肯定有一定的關係。
當把總結，短板，目標設定做完之後下面做的工作是什麼?你要跟老闆溝通，你要談現在你對部門的認識和總結結果，包括目標，要跟老闆進行溝通，看看他是不是這麼想的，看他的邏輯是不是也是這樣，如果你們兩個考慮的點是一樣的，你的總結就是比較有效的。裡面有一個難題，今年業務做的不好怎麼辦?有的人就往中間寫。其實我覺得自己能承認自己不好也是沒問題的，自己能力不夠為什麼要說自己非常好?告訴別人自己能力不夠好沒什麼壞處。
這一方面是對自己評價，另一方面是與老闆溝通，再一個是和主要業務團隊的負責人溝通公司現狀是什麼樣，專案推展情況是什麼樣，人力資源有什麼問題，一般情況下HR只是站在自己的角度寫，這個維度就很窄，我覺得真正要寫好是放在公司層面，要對業務團隊裡實際人力資源的狀態進行評價，關鍵是核心業務部門的問題，這樣的報告高度才能夠高才是OK的。
如何來診斷這些問題呢?這裡面有幾個維度，一個是實際績效，看他們實際乾的怎麼樣，用一個人均產值，或者用勞動效率的比會看出來。第二要評估現有員工人力資源實際水平如何，你會發現很多公司業績出問題，很多時候都是因為人力資源能力不夠，在崗的人員不能達到要求，員工只能做到1、2級的水平，達不到3、4級的要求，這樣的公司突破起來就比較痛苦，這時需要把這些問題進行綜合評價。如果要做系統評估，需要跟老闆溝通好，業務部門負責人也要同意。
2.策略制定
當你這些都達到共識之後，下一個工作就是要寫我們具體的策略，也就是實現我們目標，把我們短板解決掉的具體方面，比如說我們的短板可能是公司人效不高，某個部門的流失率太高，我們希望明年幫他們招多少人，給現有員工進行什麼樣的培訓。
這時候你會發現，你要做到這個關鍵動作這就是策略，策略往往是需要綜合分析設計的，比如今年要提高人效，提高儲備幹部的數量，降低人工成本，要去把整個員工能力進行提升。這裡面用的往往都是動詞，策略的關鍵是要把業務重點找到，把核心業務短板找到，然後從這裡出手，把業務的問題一點一點寫清楚，先把大的方向搞定。
基於這些策略再去梳理具體執行方案，假如我的任務是提高現有員工能力水平，第一是可以招聘人，可以吸引一些高手使團隊能力強化;第二是可以通過培訓，通過人才培養解決這個問題。這時候你會發現有兩條線，然後你再研究對於現在公司來說是招聘重要還是培訓重要，招什麼人，從什麼渠道招人，這就是你的工作。如果是培養的話，重點的是哪些人，怎麼做培養方案，裡面涉及具體的實施動作，大的是方向，小的是具體實施專案，要把這些專案找到。
這個策略要跟公司級業務目標配合，如果作為一些核心業務專案，還需要業務老大們來配合。你會發現HR專案得不到業務老大支援，很多專案都很難落地，這時候就需要你把整個業務點，包括跟業務部門之間的需求匹配到位，當你匹配到位之後，HR工作就很容易獲得老闆或業務老闆的支援，如果沒有他們的支援，HR團隊只是自己在忙活，你下一年的工作計劃也只是一個方向，達不到實際上的效果。
這是關於策略部分，因為策略部分需要花很多時間去思考和研究，每個業務都有很多講究。到底用什麼方法可以改變現狀實現目標，這個是最難的。一是發現現在的問題，第二是目標定清楚，第三是策略定出來，再組織團隊完成，這是在公司層面上需要解決的問題，這也是人力資源要做的工作，把這些拿到自己的工作裡的話，這就是績效考核要乾的事情。
3.實施計劃制定
從業務策略再往下就是工作計劃，今年招多少人，培訓什麼課程，今年啟動什麼專案，薪酬怎麼改革，要有一些具體詳細的動作核計劃表，計劃表是要落地的，要員工可以實施的。
如果你們聽過雲課程就會知道我講的是什麼，這就是寫企業年度總結工作通用方法，所有業務經理做績效考核和改進的時候年底要做的核心工作，這點大家都要把它列為重點描述清楚。
首先需要把公司價值鏈分析清楚，一個是公司整體，一個是HR自己部門的，把現有工作內容進行梳理進行總結，看一下今年實際完成專案情況怎麼樣，對目標進行一個基本評價。然後梳理有哪些業務沒有達到，有哪些問題不足，基於短板設定業務策略，到底怎麼改善，方案是什麼。再往下是根據這些策略設立具體的目標，基於這些目標設定具體工作計劃。
下面的工作是這些東西需要哪些部門和人員的確認，首先是業務老大要清楚，第二是跟老闆溝通，做好總結核計劃，在老闆心目中是主管和經理要乾的工作，如果做的很系統，時間長了領導對你會好很多，這是做總結和計劃的邏輯。