績效管理是人力資源管理的難點，而績效目標的制定與分解又是績效管理的難點之一。那麼績效目標的制定有哪些誤區呢？一起來了解下吧：
一、拍腦袋決策
喜歡定大目標、超前目標，動不動就是業績翻幾番、進軍行業前幾強，結果是說起來激動人心，做起來無從下手。因為他們只關注要達到什麼樣的目標，卻沒有考慮要怎樣達到這個目標，對企業的現實情況和資源配置缺少科學的分析和判斷，結果導致目標執行無疾而終。
二、缺乏充分溝通
在績效目標制定和分解的過程中，主管沒有與員工進行充分的溝通，績效目標完全由主管拍板敲定，員工很少參與甚至根本沒有參與的機會，這樣就無法使員工認同個人績效目標，績效目標也就難以實現。
三、分解流程不對
一些主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，然後由主管稽核提出修改意見。這種自下而上的流程看似節省時間，其實存在很大的問題。因為員工往往會從個人角度去思考績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作。主管修訂完之後還免不了要再次與員工進行溝通，這樣反而會更加費時費力。正確的做法應當是自上而下進行分解。
四、績效目標與戰略脫節
績效管理沒有成為企業發展戰略目標落地的`工具。在制定績效目標時，沒有對戰略目標進行分解，或者只是進行簡單地任務分派，從公司到部門再到員工，績效目標逐漸出現消解和淡化，部門的績效目標無法承接企業的戰略目標，員工的績效目標無法承接部門的工作目標。
五、績效目標不清晰
沒有按照SMART原則來制定，目標值的設定、時間節點、計算方式、資料來源都沒有界定清楚，導致績效目標不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執不休。
六、績效目標過多，重點不突出
什麼都想考，德、勤、能、績，樣樣俱全。表面上看似詳盡，實際上是眉毛鬍子一把抓。什麼都是重點，其結果肯定是什麼都不是重點，沖淡績效目標的導向作用。比如像員工違規違紀、遲到早退等能用規章制度來獎懲的，就不需要另設考核目標，否則就變成雙重懲罰。
七、缺乏資料支撐，為考核而考核
有一些指標是很好的，比如“客戶滿意度”，但是它需要一套系統來統計分析，需要花費較高的代價，如果條件不具備也要強加進來的話，績效考核就會淪為填表遊戲，從一個極端走向另一個極端。這時我們應當忍痛割愛，暫時採用其他指標如“客戶投訴率”來代替，等到條件成熟了再用這個指標。
八、過度追求量化
事實上指標的完全量化這是很難實現的，特別是職能部門，都是一些定性的工作，它們往往無法用簡單的量化來評價其內在質量。績效目標設計的最終目的不是“量化”，而是實現可以考核和評估，對於這些無法量化的工作我們要實現的是“可衡量”。可以通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區分出好壞優劣，工作結果就能一目瞭然。