國內商業銀行的個人業務出現了許多值得關注的市場變化，認真研判這些變化的主要特徵和趨勢，加快個人業務的轉型推進，是商業銀行的一項緊迫任務。
一、個人業務變化的主要特徵及影響因素
存款、客戶、中收、渠道是個人業務發展的主要指標，與以往年度平緩、穩定的增長相比，今年上述指標資料的變化呈現出異於常態的特徵：個人存款增長乏力、客戶規模擴大的同時結構差異突顯、中收產品創新需求旺盛、渠道協同的迫切性增強。
(一)個人存款增長乏力，客戶資產理財化趨勢加快
今年上半年，各家銀行儲蓄存款新增同比減少、理財銷售明顯加快。特別是城區居民的理財意識在受到餘額寶等網際網路金融的影響之後得到了快速提升，個人客戶對金融機構的存款依賴度明顯減弱，理財需求較為旺盛。從今年個人存款的區域變化看，縣域客戶對存款貢獻明顯提升佔到新增總量的52%。
(二)客戶規模擴張，結構差異突顯
自2008年以來，我行各層級個人客戶數量快速增長，規模擴張了近4倍，特別是2013年社保業務的成功營銷促進了個人客戶的快速增長，但與此同時，客戶貢獻不足、結構優化不快的問題突顯。
(三)個人中收產品創新需求旺盛
從近幾年個人中間業務收入增長結構分析，傳統結算類收入一般保持在5～8%的增速發揮著中收穩定器的作用;渠道收入雖以較快速度增長，但因其基數較小，尚未能成為個人類中間業務收入的支柱。今年以來，網際網路金融以及第三方支付繼續涉足結算業務、個人客戶對銀行服務期望值越來越高，迫使各商業銀行必須全面出擊：一方面重新迴歸銀行經營本質，在傳統結算領域開拓創新、在渠道建設管理方面加大投入;另一方面加快投資理財類產品創新、向更高層次的投資領域邁進。
(四)渠道分流特徵明顯、渠道協同的迫切性增強
隨著客戶交易自主性的增強及銀行各類交易渠道的優化，許多辦理流程簡單、非現金的普通業務逐漸向電子渠道和自助渠道遷移，自助渠道成為物理網點服務的有效延伸，對物理網點的替代作用越來越明顯，各渠道協同作用的發揮顯得尤為迫切。
二、個人業務傳統經營模式的缺陷
客觀上講，我國商業銀行個人業務在歷經二十多年的變革與發展後，已經初步形成了以客戶為中心、依託高科技手段，向個人和家庭提供綜合性、一體化服務的個人業務經營理念。但今年以來，各行面對新的市場變化，不斷調整個人存款利率政策、共同對抗網際網路金融、關閉某種交易功能以抵制客戶資金爭奪等，這些做法均反映出整個行業在個人業務的經營管理中存在一些問題。
(一)精細化管理不足，對客戶的保有固化手段非常有限
由建總行與美國銀行進行的戰略協助專案分享報告中瞭解到，美國銀行根據客戶收入和可投資資產將客戶細分為零售客戶、優先客戶和富裕客戶，並提供差異化的產品和服務。這些工作都是基於對客戶資料的梳理與分析而開展的。而我行目前擁有四行第一的客戶規模，但客戶的營銷與維護方式仍停留在簡單粗放狀態，對客戶的精細化管理不足、對客戶的保有固化手段非常有限：一是客戶資料掌握不完整。由於業務管理歸屬不同部門，對個人客戶資料(包括客戶的資產情況、產品配置情況、消費交易情況、資產變動情況等等)很難做到全面掌握，更無法測算客戶對我行的價值貢獻。二是客戶資料分析不到位。對現有的客戶資料沒有進行分類整理與目標分析，不瞭解客戶的行為，不清楚客戶的需求。三是客戶服務手段欠缺。儘管我們根據客戶資產情況對客戶進行了分層級的劃分、配備了專職了客戶經理隊伍，但缺乏向不同層級客戶提供的差別化服務，服務方式雷同、固化手段手限，客戶找不到長期忠誠於建行的理由。
(二)市場化運作的機制不完善，應對能力有限
一是嚴格監管下的銀行經營缺乏靈活的市場化運作機制，特別是個人業務的產品定價機制不健全，一直用固有的思維模式面對紛繁變化的市場，終究會感受到措手不及的尷尬，這一點在面對網際網路金融產品競爭時表現得尤為突出。二是銀行業因其特有屬性，經營相對封閉與保守，即使部分股份制銀行已採取了一些靈活的手段，但四大商業銀行對市場的覆蓋擁有絕對優勢，儘管各行已意識到並開始著手拓展其服務客戶的範疇與領域，但整體上看速度依然緩慢，更缺乏有特色的個性化服務。
(三)創新管理能力不足，競爭優勢不明顯
近兩年，我行特別重視產品創新和流程優化工作，投入了大量的資源和人力進行專案開發與市場行銷，但到目前為止仍缺乏對創新專案後續的跟蹤管理，不瞭解新產品推出後的市場反映和客戶評價，不清楚優化後的流程是否切實提升了服務效率、是否符合客戶體驗的預期。創新管理流程的不完整可能導致三個後果：一是專案成功，市場接受度高，在某項業務上形成了我行的競爭優勢，有效促進了業績增長;二是專案不夠成功，未能達到市場預期，但如果能夠配以後續的改進機制，則可能打造競爭優勢，但在目前的管理狀況下這種情況很難發生;三是專案失敗，沒有後續的'分析總結，不了了之。
三、個人業務轉型的重點方向與對策
(一)個人業務擁有強大的發展潛力
從現有客戶分析，社保客戶將是我行下一步重點要挖掘的資源。 從區域發展分析，縣域金融資源豐富，金融服務供給不足，城市地區每萬人擁有2個銀行業金融機構服務網點，縣域地區每萬人擁有的數量為1.28個。
從資金來源看，網路客戶拓展、代發工資、資金承接，既是解決當前存款業務拓展的需要，更是個人存款未來增長的基礎。
(二)推進轉型的若干立足點
儘管存款指標是銀行核心競爭力的集中體現，但客戶是開展銀行業務最基本的要素，在業務經營與管理過程中我們應調整考核思路，強化客戶指標，特別是有價值貢獻的客戶新增，客戶保有以及客戶的資產增量等，必須在考核導向上突出綜合經營、綜合服務與綜合收益，並在此基礎上推進個人業務的轉型發展。一要將客戶思維向用戶思維轉變，二要建立全方位渠道的協同服務，三要提升營銷的精準性，四要改進服務細節、樹立我行形象。
(三)對策與思路
個人業務的發展要夯實基礎、與時俱進，要在客戶、渠道、服務、創新等方面紮實推進轉型發展。
1.加快推進考核政策調整，發揮營銷引領作用。逐步建立以客戶價值和客戶貢獻為主要內容的考核制度，重點通過有資產客戶保有率、有資產客戶新增和個人客戶資產增量這三個維度驅動業績考核。
2.加快推進行業應用，穩固客戶基礎。要向三個方向努力：一是每天都有收入的客戶群，如專業市場客群、出租司機客群及特約商戶客群;二是每月、每季都有固定進項的客戶群，如代工和社保客群;三是有特定消費需求的客戶群，如社群客群、高校客群、交通龍卡和ETC客群等。
3.加快推進渠道建設，發揮協同效應。要把渠道布放在客戶身邊，豐富各渠道服務種類，充分關注客戶對渠道的服務體驗，加強資訊互享、流程互通和業務互聯。
4.加快推進資料應用，支援決策營銷。要建立完善企業級對私客戶資訊管理、客戶關係管理和客戶綜合營銷服務平臺，加強大資料的分析與運用，培育基於資料的精準營銷能力、分析挖掘能力、金融非金融服務整合能力。
5.加快推進服務完善，提升客戶體驗。要學會和掌握線上線下的服務互動，關注服務的頻率和服務的度。
6.加快推進全面創新，打造競爭優勢。要打破原有疆界的限制和原有經營模式的束縛，利用移動互聯重塑銀行的產品與服務體系，構建安全、互信、開放、全程的移動金融基礎服務平臺，不斷豐富移動支付產品。