醫院在績效考核的工作實踐中，組織的管理者往往都希望績效標準儘可能量化，但過度的量化很可能適得其反，而且花費大量的人力物力，對所有的績效標準都用數字來衡量不一定準確，也不一定符合實際情況。所以，儘量使績效考核資料分佈合理、真實有效，最好做到可驗證性。
1 績效管理在公立醫院中的意義
1.1績效管理概念
績效管理 (PM) 一般指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程[3]。Bredrup(1995)認為績效管理應包括三個過程 ：計劃、改進和考查。績效管理的五項關鍵決策：評價什麼、評價主體、評價方法、評價週期、評價結果如何運用。通過績效管理可達到戰略目的、管理目的、開發目的。績效計劃制定就是確定決策層與績效主體在該績效考核期內應履行的工作職責、各項任務的輕重緩急、預期達到的工作效果、衡量績效的標準、自主許可權、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討並達成協議[4]。在制定績效計劃的過程中，人力資源管理人員有責任向直線主管和員工提供必要的指導和幫助，以確保計劃中確定的績效目標和績效標準與醫院戰略目一致。
1.2公立醫院的性質決定績效管理方向
公立醫院在我國現行醫療體制中是服務公眾健康的主體機構。處在新的醫改期和醫患關係矛盾緊張期的醫院會遇到了許多新問題，如何確定醫療市場化和公益性的天秤，如何解決患者高需求與醫療技術不足的矛盾。提高醫院管理水平，用優質的醫療技術服務改善醫患關係，是當前解決諸多矛盾的首要問題，從而確定醫院管理者必須花大力氣來實施績效考核，用具體、直觀、量化的管理方法調動職工的積極性，實現醫院的高效運轉[5]。
2 我國公立醫院績效管理現狀
2.1 現階段公立醫院的薪酬體系
目前，我國公立醫院是按照國家事業單位的績效薪酬制施行，具體以崗位責任制和工作目標為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級等綜合確定工資標準為表現形式一種薪酬制度。它的特點是要求職工把個人利益與醫院利益有機地結合起來，使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關。但在實際操作中，由於缺乏考核細則及執行力度，導致考核以形式為主，難以達到醫院管理預期要求[6]。顯然，醫院的管理者在設計薪酬體系時，就要重新明確根本目標，通過制訂和實施適合本醫院的薪酬體系的績效考核，充分調動員工的積極性，引導職工做出與醫院目標一致的.行為，強化醫療質量意識、服務意識，促進醫院的可持續發展。
2.2 醫院績效管理的實施現狀
我國很多醫院在薪酬分配上，沒有重視如何合理有效的進行設計，這樣的分配可能會導致醫院的基於自身利益而損害患者的利益，強化經濟效益而弱化公立醫院的社會作用，看重管理人員的利益而對一線醫務人員的利益重視不夠，過分只注重短期利益而忽略醫院的長遠利益。目前我國公立醫院績效管理中存在如考核指標不科學、指標的重要性無偏重、未建立起績效考核模型、更缺乏績效考核反饋機制等，達不到績效管理的目的。尤其是缺乏科學的、嚴謹的績效管理體系是其重要原因之一[7]。但是大部分公立醫院經過不同時期的發展，均已建立起比較完善的組織架構和管理體系，如果進一步加強績效管理的實施，並建立起良好的溝通反饋機制、績效評價等機制，績效管理的引導、激勵作用就會顯現，使其成為促進醫院可持續發展的強有力工具。
3 績效管理考核體系建設
3.1 醫院績效考核的實際作用
醫院績效管理的目的是通過一系列程式和手段，更及時、更有效地激發所有人的工作積極性，解決平時工作中所存在的各種問題，從而幫助職工個人、科室乃至整個醫院提高績效，有利於醫院工作改進，提升醫院管理水平。
3.2 各績效考核組織的目標機制作用
醫院是一個比較特殊行業，績效考核體系建設需要各個醫院根據自身的特點和要求來制定[8，9]。確定組織結構和執行部門需要切合實際，應明確規定組織內部各個部門進行分工、分組和協調，要使參與績效考核的每各部門和員工知道其工作關係和隸屬關係，知曉自身應該擔當的職權、職責。院長是醫院績效管理的組織者及第一責任人，通過醫院績效考核小組來完成績效目標和考核體系的建立，績效考核小組在績效管理的督導和評價過程中必須發揮著應有的作用。績效管理具有綜合管理屬性，績效考核管理委員會要按照醫院的主體思路確定科室績效目標，通過制訂詳細的執行細則與各科室簽訂目標責任書，在執行中根據發現的問題，進行必要的調整和完善[10]。績效考核管理委員會要根據考核結果評價被管理者自身不足和潛力空間，並要求進行改進。把考核結果與科室獎金相結合，並把日常考核於年終優秀評定相結合。
3.3 公立醫院崗位績效考核指標的設定
醫院績效管理設定者必須圍繞本單位公益性服務選擇確定不同部門的績效考核細則，然後把這些指標細化到各部門及科室，各部門及科室再根據具體工作業務和情況，將這些細化指標分解到各個崗位和職工[11]。由於不同崗位的績效考核指標不一樣，有的指標還要相互交叉，因此，必須分別設定醫技科室、手術科室、非手術科室、管理部門與後勤保障部門的績效考核細則。醫院績效考核通常是以部門工作質量、工作量及崗位責任完成情況為主要內容，其中崗位責任及工作質量是比較難以量化的軟指標，而工作數量是硬指標，考核相對容易。 在設計績效評價體系時，選擇符合院情的指標是關鍵，才有可能被實施，因此用來表示各項績效權重係數的關鍵指標的設計則對建立綜合評價模型至關重要。重視科學合理地設計每一項指標的比重，是保障績效考核指標能否在實際評價工作中起到切實可行的重要因素。醫院績效設計者在設定考核指標的權重分值時，實事求是地體現主、客要素，才能更科學，更利於績效管理實施。如要考慮客觀要素學歷、職稱、工齡等，同時也要考慮主觀因素如科室及個人作出的實際貢獻、工作總量、技術含量、風險係數、市場拓展難易度等。只有本著效率優先、多勞多得、優勞優得、兼顧公平的原則，才能科學合理確定指標權重。此外，在績效評估的過程中，除了上述剛性指標外，一般還會存在一些柔性評價指標，這些柔性指標常遊離於組織正式的薪酬體系之外，卻可以潛在地影響人力資源管理者作出的績效評估的結果，從而對員工的實際晉升及加薪等起到相當重要的作用[12]。如組織成員的團隊協作精神、對醫院的忠誠度及奉獻精神等，這些由員工自發進行或體現出的行為在組織正式的薪酬體系中未得到明確的或直接的承認，但對於組織目標實現極為有益，對醫院而言就是內部公共關係的協調。如果績效考核懲處獎金所佔比例過大，那麼科室及員工就會覺得由於大多數工作不被承認的而產生不滿意。如果醫院過分重視經濟的發展指標，而不重視員工個人素質、業務水平、學術上的發展以及成長舞臺，那就更不利於醫院的可持續發展。
4 績效管理推進中存在的問題及對策
根據績效計劃擬定的指標，成立績效考評組織，按照一定的工作流程安排，彙總相關考核資料，採用合理的評價方法，衡量部門、員工的績效是有效推進績效管理實施的手段。在部門、員工充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上進行績效考核，有助於對績效評價結果形成合理預期，減少對正式績效評價的牴觸心理。開始推行時部分幹部職工對醫院的績效考核不是很理解，特別是平常不願有約束的職工，認為是單位不願給職工更好的福利待遇，領導要求太高。這也從一個方面說明，科室負責人忽視自己的管理責任，沒有及時把醫院的績效管理政策、制度等宣傳給科內職工，讓職工瞭解和理解制度，並以此為工作目標和導向。醫務人員一般臨床工作繁忙，對於此類文字性的績效管理制度更是不太感興趣，學習也易流於形式。若績效制度不瞭解，那麼績效考核表中各項指標的評分標準就更不清楚了，一旦影響到自己獎金及晉升時，所報怨氣就大，不利於組織目標的實現。
績效考核是一個持續溝通的過程，要求管理者必須具備較強的人際溝通技能，如激勵、解釋、傾聽、說服等。如果管理者不具備這些基本的人際溝通技能，績效考核就無法正常進行。同時員工應主動參與到績效標準、績效計劃的制定和績效考核的過程中，這樣才能使員工的工作績效得到提高，並使管理者對員工的期望和員工的自身願望得到充分溝通。加強宣傳和溝通，提供員工自我控制所需的資訊，儘量消除績效管理中的資訊不對稱性也將有利於提高績效管理考核的有效性。