引導語：實際上，通過績效管理對員工進行獎金髮放是無可厚非的。下面是本站小編為你帶來的績效管理是一個持續的溝通過程，希望對你有所幫助。
考核為什麼無效?
2004年，享譽世界的《經濟學家》雜誌和Marakon諮詢公司共同進行了一項針對全球197家銷售收入超過5億美元的公司的高管的調查。該研究指出，企業平均僅僅能實現財務績效的63%，另外37%的績效目標被損失掉了，形成了一個巨大的“績效差距”。
無獨有偶，2004年中國國務院發展研究中心聯合中國人力資源開發網調查了全國1000多家企業的績效管理實施狀況，結果發現在1039家已經實施績效管理的企業中，僅有20%的企業認為他們的績效管理系統取得了良好的效果，另有80%的企業績效管理系統效果一般或較差。
為什麼會出現這種現象?還是讓我們先來看看一項隨機調查的結果。該調查結果顯示，在很多企業中，一提起績效管理，從高階管理人員到普通員工，首先想到的是獎金，其次時年終考核以及一大堆複雜的考核表格。我們在企業中也常常能聽到這樣的話語，“年底應該根據考核結果發放獎金，要保證考核的科學與公正”，等等。很多企業的人力資源主管們在制定績效管理方案(姑且叫做績效管理，實際上僅僅是考核)時，也往往將獎金髮放列為考核的首要目的。
這就是問題的癥結所在。正是我們對績效管理的錯誤定位導致了績效管理有效性的降低，也引發了人們對績效管理系統的不滿。
績效衡量：管理而非考核
實際上，通過績效管理對員工進行獎金髮放是無可厚非的。在一個績效週期結束時，我們總會對個人績效完成情況進行評價並依此進行獎懲。對員工個人績效完成情況進行評價的.過程就是我們所說的績效考核過程。績效考核是一種立足於過去的評價系統，通過對考核指標與實際完成指標情況進行比較，對員工過去的績效表現進行評價。績效考核一般會終止於績效獎懲如獎金髮放等工作，而和員工未來的績效表現無關。
績效考核是一個“點”的概念，是在某個特定的時點對員工的績效完成情況進行評價。在績效考核中，員工只有被動地接受績效目標和考核結果，而不能主動地參與考核，因而無法充分發揮員工的積極性和參與度。這樣的績效考核體系，一定是一個失敗的體系，因為只有員工把績效體系當成“自己的”體系，而不是“管理者”的體系或“你們的”體系時，他才會自覺自願地加入進來。而只有員工充分參與的績效體系，才有可能是有效的系統。
依靠績效考核並不能完成這樣的任務。因此我們必須在一個更加廣泛的過程中來理解和定義對績效的管理過程，這就是績效管理。
從字面含義上看，績效管理不同於績效考核，其最大的差異恰恰在於它不是簡單的評價，而是一個包括績效目標設定、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效獎懲與提升等多個環節在內的完整的過程。績效管理的目標在於通過對員工績效完成過程的跟蹤、輔導，來提升員工的工作績效，進而提升組織的績效。
績效管理：以未來為導向的持續溝通過程
績效管理強調的是通過對員工過去的績效進行評價，發現實際績效和目標績效之間的差距及其原因，為進一步提升員工在未來績效週期中的表現奠定基礎。在這個意義上，績效管理是一個面向未來的系統。
績效管理是一個持續的改進過程。在這個過程中，自始至終貫穿著員工和主管之間持續的對話和溝通。這是績效管理區別於績效考核的顯著特點之一。
在績效目標設定階段，績效管理系統強調的是通過主管和員工的充分溝通，將公司戰略目標分解為每個部門的工作目標，再將每個部門的工作目標，分解為員工個人的崗位工作目標。一個得到員工理解和認同的目標，將有助於把“公司的”目標轉變為“員工的”目標，減少員工對績效管理系統的抵制和反感。
傳統的績效考核不會關注績效目標的實施過程。而績效管理強調，主管應對員工實施績效目標的過程進行跟蹤和輔導，應隨時就績效完成情況、有哪些困難、需要何種資源支援等內容與員工進行反饋和溝通，並對員工進行不間斷的輔導，其目的在於幫助員工完成目標。
績效管理同樣重視對過去的目標(即上一個績效週期的目標)進行全面的衡量和評價，這實際上類似於績效考核。但是與傳統的績效考核不同，績效管理中的評價並不僅僅是給員工的工作完成情況進行打分，而是通過主管和員工之間的對話和麵談，探詢績效完成情況和預期目標之間的差距，並對此進行分析。在此基礎上，才對員工進行分數評定。
績效評價面談中，主管必須掌握一定的技巧，才能使面談順利進行下去。詳見附件《績效面談的目的和流程》。
在績效獎懲與提升階段，溝通同樣不可缺少。不能簡單地告訴員工績效獎懲決定，而應說明為什麼做出這些決定。讓員工瞭解為什麼會受到獎勵，為什麼會得到懲罰，在何種情況下會得到獎勵，在何種情況下將失去這些獎勵?只有這樣，才能爭取員工的理解，增加績效管理系統的有效性。
總結起來，我們認為，要想使績效管理系統變得有效，必須改變傳統的面向過去的績效考核系統，代之以面向未來的績效管理系統，通過主管和員工持續充分溝通，使員工能充分參與到績效目標設定、績效實施輔導、績效評價面談中，並且爭取他們對績效獎懲的認同和理解。只有這樣，才能使績效管理更為有效。