在企業管理與激勵中存在的問題有很多，並且隨著經濟的發展會滋生出新的問題。具體會有哪些呢？下面讓我們一起來了解了解!
一、企業管理中為什麼要引入激勵
1、激勵可以調動員工的工作積極性，提高企業績效。企業最關心的是什麼?是績效。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，常常可以看到有些才能卓越員工的績效卻低於一些才能明顯不如自己的人。可見，好的績效水平不僅僅取決於員工的個人能力。從“績效函式”(如下)可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關係。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現的。
P=f(M×Ab×E)其中，P-個人工作績效;M-激勵水平(積極性);Ab-個人能力;E-工作環境。
2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉・詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%～90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。
二、激勵以員工需要為基礎
員工為什麼可以被激勵?怎樣的激勵才是有效的激勵?首先我們必須瞭解什麼是“需要”。需要是指個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明，人的動機是由於他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。
三、科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這裡所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。
四、企業激勵方法的選擇
任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此。現在，多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。
1、為員工提供滿意的工作崗位。熱愛一項工作是做好這項工作的前提。一是為員工提供一個良好的工作環境。包括良好的工作場所、必要的工具、完整的工作資訊以及各相關部門的協調等;二是員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。員工素質過高，對工作提不起興趣;素質過低，無法完成工作。現代企業的崗位需要的是最適合的人來幹;三是工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。據調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以後，積極性會有很大的下滑趨勢。如果適當調整其工作內容，採用工作輪換，就會再次提起員工對工作的興趣;四是為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途，要讓員工明白自己在企業中的發展機會。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施。
2、制定激勵性的薪酬。員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是最有效的一種刺激物。在企業裡，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統具有很大激勵效果。雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計缺乏激勵因素，但是隻要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。
(1)在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必需的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，才會有較高的工作積極性。
(2)薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮鬥的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據。
(3)適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的`比例，使員工有一定安全感，激勵薪酬措施才會有效。
3、股權激勵。股權激勵是一種現代化的激勵手段。據統計，美國500強中，有90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵具有較強的激勵作用。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的長期激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯絡到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。
常用的股權激勵手段：一是股票期權，這是美國企業中運用最多、最規範的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵;二是期股，這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在我國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股是指通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。
4、人性化的管理手段。人性化的管理，是以人文關懷為基礎，以員工需要為出發點、尊重員工，是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。
(1)授予員工恰當的權利。現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求和願望。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利於企業的長期發展。授權的過程中要注意，授權一定要恰當。權力過大，員工無法駕馭;權力過小，員工無法完成工作。而且授權後，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重複交叉，一個權力只授予特定的員工。
(2)目標激勵。目標激勵是指通過設定恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在於目標的設定，只有恰當的目標才有激勵效果。首先，員工的目標要與企業目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，在企業目標中分離出員工的個人目標;其次，目標必須是恰當的、具體的。“恰當”是指難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性;過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。“具體”是指目標不能含糊不清，最好是量化的目標，這樣完成起來更有目的性，便於評估。
(3)營造有歸屬感的企業文化。企業文化的塑造已經成為現代企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失明顯低於那些不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，願意為企業奉獻自己的智慧。良好的企業文化要尊重員工，尊重是一種基本的激勵手段;要強調人與人之間的協調合作關係，強化團隊協作;要鼓勵創新。
五、激勵的誤區
1、企業中存在盲目激勵現象。不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑑是必要的，但很多企業只是照搬。前文中曾論述過，激勵的有效性在於需要，只有對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施，激勵才會有積極意義。
2、激勵措施的無差別化。許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人採用同樣的激勵手段。企業要注重對核心員工的激勵，在企業中，核心技術人員、高階管理者、營銷骨幹等都屬於核心員工，他們有著高於一般員工的能力。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。
3、激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的一部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大，多用獎勵，輔以懲罰。
4、激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。一是要對員工所做成績進行肯定。不要讓員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。二是透明管理。讓下屬瞭解公司的發展方向，瞭解公司的現實狀態，創造一種透明的環境，為員工提供相應的資訊，可以極大地提高工作效率。
5、過度激勵。有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。