海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對於集團內各級管理人員，培訓下級是其職責範圍內必須的專案，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事蹟或最劣事蹟），當日利用班後的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，並通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。
對於管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的'日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發展的第一個戰略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的範圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。
海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
1.“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是生產系統；如果現在讓他幹一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，則就地免職。
有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛鍊。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也培養鍛鍊了幹部。
2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地幹一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。
3.實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，後又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛鍊（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊幹邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由於業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼併的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年後就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之後他不停地創造奇蹟，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好乾部。
海爾的培訓環境
海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網路）。
在內部，建立了內部培訓教師師資網路。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓管理員網路，以市場鏈sst流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，並與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網路的靈活性和能動性。
在外部，建立起了可隨時呼叫的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依託，同時與瑞士imd國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國mti管理諮詢公司等國內外20餘家大專院校、諮詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網路，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量、利用這些網路將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為mba教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。
海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛鍊。
為培養出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用於內部員工培訓的基地—海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠端培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅遊度假區嶗山仰口已投入使用，該中心建成後可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，並擬與國際知名的教育管理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。