李踐認為，管理就是管人，管人就是帶作風。企業有企業的作風，團隊有團隊的作風，企業的戰鬥力取決於企業的作風問題。
在TOM公司，李踐始終堅持任何一個員工進來，首先是訓練作風，始終堅守三大作風：第一個認真。認真就是精益求精，全力以赴，專心致志。認真是品質，不管你的條件再好，你的企業、你的條件、你的制度都不能替代你員工認真的態度。第二個是快，就是高效率。第三個是誠信，就是堅守承諾。李踐認為，這三條缺一不可。
每個企業必須首先建立規則。李踐認為，有了制度還不夠，還不能成為系統，在制度的背後還必須有流程化、標準化，實質上就是表格化。如果企業要建立系統，就要遵循這個手段，一旦建立系統就會形成軌道，讓每一個人都知道該怎麼做，每一步做什麼，最後達到想要達到的最終目的。因此，李踐在公司內部大力推行績效飛輪的系統管理，為TOM的管理裝上超級發動機。
在TOM公司有一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。只要有人的地方就會有績效，要麼產生正面績效，要麼產生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在於數字量化的績效！
而數字量化具體是如何做到的？在TOM的績效飛輪中，第一步就是：層層分解。公司會將整體收入以及成本、利潤等經濟指標，逐一分解到下面的經理頭上，然後由經理再次向下層層分解，直至分解到每個員工的頭上。有了這些數字分解還不夠，還要進行時間分解，還要有年、月的全部分解。李踐說，公司2012年的各項數字早在2012年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字是多少，他們會準確地把所有數字分解到每月，每週，甚至是每日。
在對數字層層分解之後就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字都是無效。
管理學上有句名言：招對人比培訓人更重要。李踐對此非常認同，他把招對人看成了人力資源工作的第一核心。在他的績效飛輪中，他把招聘人才的“成活率”作為對人力資源工的評估標準。
公司會用半年的時間來看結果，只要所招來的員工“存活率”沒達到70%，也就是公司招了十個人，不管任何原因離開的人數超過了3個人，那麼這個負責招聘的人就會受到影響，並且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達到70%，他就可以得到百分之百的獎金。如果招來的十個人都留下來了，那麼招聘人員的獎金就上漲，“成活率”越高，他的獎金就漲得越高。如果成活率下降了，那就說明他沒有招對人，相應的獎金就要下降。
人力資源部門的一個重要職責是培訓。李踐認為，培訓其實是一種價值的轉換，關係到員工的個人充電，創新能力的提升。在TOM有一個規定，不管多少人蔘加培訓，公司都會把整體工資的10%作為培訓金，每人每年有五千塊錢的培訓經費撥到人力資源部。這是平均的五千塊，可能有人會花得多，有人會花得少。李踐認為，在培訓上如果花了五十萬，那麼對公司就要有500萬的轉換。在績效飛輪裡面有一系列的制度，所有員工參加培訓，培訓的員工都必須回來，叫做1：0.1，叫分享學習制度。如果在外面上了三天課，那麼回來後就要用1.5天的時間給員工、屬下做培訓，如果不做培訓，那麼所有的培訓費、生活費、差旅費自己承擔。
員工每次培訓完了以後，公司還要組織進行營銷學習。學習的目的就是改進。每個人都要找到自己的方法，今天上完這個課以後對我有幫助嗎？李踐要求，每個員工在每次學習以後都要填表。一個月下來上過什麼課程，然後公司每個星期三都要組織上兩個小時的培訓。建立連隊和學習型組織部是總經理的事情，但李踐還是要求全體員工都要參與，在他看來學習型組織就像指導員一樣，就是培訓、作風、訓練等等。每名員工一個月下來以後，公司就會發表格，每月上過什麼課，不管是外部還是內部，上完課以後給公司的改進價值列出來，用數字表達，不準說形容詞。不能說這個課聽完以後我非常感動，非常有收益，語文在公司的管理中是蒼白無力的，必須要用數字說話。
這樣，相應的數字就統計出來了。這個數字要轉到財務部，然後，由財務部來定論公司所進行的改進有多少？如果財務部統計出來，轉換的價值正好是十倍，那麼獎金就達到百分之百，如果低於10倍獎金就要下降，如果是高於10倍，獎金就會上漲。如果一個員工說他的工作是瑣碎的，根本就沒有數字，那麼公司就會認為這個人不需要了。
在李踐的管理體系下，公司的創意部門、研發部門也都會有績效的產生，比如說要以客戶為導向，提成可能是50%，另外50%是需要和客戶的合同兌現。第一個規定基本工資，第二個將近50%的提前預支獎金，還有50%是來自績效。如果是我簽了合同，那麼我就提成了。如果你沒有客戶你總是有專案，公司就用專案來考核你。我沒有客戶，因為客戶是很複雜的，很綜合的，東西內容是很多的，我算不出客戶的收入，那麼就用專案來考核。而對於財務的考核就要讓財務和成本掛鉤，如果是花錢跟營銷掛鉤。公司的利潤是20%，公司的成本是80%，公司是10減8等於2，是20%的利潤已經不得了。這個時候公司就會要求財務總監必須做到70%，不管前面的數字大或小，總體比例不會改變。對財務總監要求是成本下降，品質提升。如果比例超過70%，那麼他的獎金就要下降，如果是低於70%，那麼他的獎金就上漲。
對於一些和錢沒有關係的部門員工，比如保安，保潔等，李踐也有科學的考核工具，它被稱為“時間圓餅圖”。公司把他們的工作時間算出來。你的崗位是什麼，定責，你要完成哪些任務，定量，你的量是多少。七點鐘開始上班，公司就規定了定崗、定責、定量。7：00—8：00打掃客戶部，就這樣下去，某個時間段裡做什麼，把其中所有的事情都量化，這樣管理就簡單了。
李踐實施的績效飛輪就是這樣的原則，不管是什麼樣的員工，你的資料都要體現在相應的表格上。這樣，管理就變成了很簡單的事情。因為每個人都是用數字說話，銷售團隊用銷售數字，工程團隊用工程數字，而且目標一致，所有員工都知道要創造價值，都知道內外合一。
在績效飛輪的數字量化管理中，數字被分成四個方面：財務、客戶、產品、管理。這些數字一項一項都變成了年度指標，年度指標分解到月度指標，然後又分解到每日指標。誰在負責研發，誰在負責大客戶開發等，都有專人、專職，如果到時間拿不出數字，就要受到處罰。
李踐認為，所有的管理關鍵在於目標是不是明確。在對目標的明確化方面，他有兩點建議：1、制定目標的時候不是由上到下，要讓員工先拿出計劃，部門經理拿出計劃。李踐的經驗是員工給他的數字比他自己制定出的普遍會高。高不一定能做得到，還要進行分析，所以要自下到上，不要強制壓制員工。
在績效飛輪的轉動中，首先是把目標列出來，然後逐一找出方法，第三步就是評估檢查。
李踐認為，領導者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執行力，所有的.東西都在於檢查、落實。
檢查也要形成系統，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。在TOM，每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。李踐要求每一位部門經理都要完成檢查任務：第一，“兩會制度”必須做，不管有什麼樣的託詞和理由。每天早上8：05晨會完畢以後，部門經理馬上就要檢查到每個團隊。第二，每人每件事每天都要對照目標，中間的對照過程。第三，對照結果。例如，丁小姐打了20個電話，拜訪了兩個客戶，王先生是新來的員工，不能拜訪客戶，要打40個電話。夕會時把所做的事情都列表交上來。丁小姐10個電話的情況怎麼樣，拜訪兩個客戶結果怎樣。王先生打了40個電話，怎麼樣，有什麼障礙？
對於像客戶名稱、聯絡人、客戶的需求，這些材料都需要經過經理的評估。李踐說，他不需要每天進行檢查，但是他可以抽查。如果他想看一下兩年前某位員工拜訪的一個客戶，可以馬上把兩年前拜訪的表格給調出來，看上面寫著，拜訪了多少客戶，打了多少個客戶電話。每天做完表格後影印給公司，公司就存起來了。如果公司要核查就可以隨時拿出來。除了每日檢查以外，還有領導人進行每週評估檢查。李踐讓財務總裁把財務的收據列出來，預算的成本和利潤是多少，如果是沒有，那麼馬上要說技術原因。在評估檢查時，他要求每個人都要發言，並把每個人的講話控制在五分鐘以內。大家都講完之後，要進行相互討論，最後，由他做總結，總結的格式是四個問題，第一個是上週的總結，找出差距。第二個是找出改進計劃。如果成功了，成功經驗是什麼，如果是沒有成功，那麼失敗的教訓在哪裡。第三個是本週的計劃列出來，準備拜訪幾個客戶。第四個是措施的計劃是什麼。
李踐認為，在團隊裡面獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚。公司制定的策略是：不管公司效率再好，員工都是低底薪加高績效。在三級城市，員工底薪是700塊，底薪低了靠什麼？就要靠高績效。李踐說，即使是在三級城市，他們的銷售人員每個月也可以拿到6000塊。靠的就是績效！
獎罰分明為什麼會帶來那麼大的力量？李踐說，人永遠是趨利避害的動物。他認為，人的行動力來自兩點：一是追求快樂，二是逃離痛苦。在團隊管理當中利是什麼？利就是“獎”。一個好的組織是重獎重罰。俗話說“重獎之下必有勇夫”。雖然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在現實生活當中，有一個管理手段是“以薪換心”。所有的管理者都不要低估物質的力量。在TOM的管理當中，李踐還有很多的措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他，要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。同時，處罰到什麼程度？膽戰心驚！設立電網，就是每一個崗位上設立一個最低標準。李踐在公司內建立了很多電網，每個崗位每個員工，一進來就受教育，你的工作是什麼，你的工作標準是什麼，你達到了公司怎麼樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什麼都不要幹。
李踐在TOM實施了各種獎勵機制，有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等。如果員工們一起達到指標，就可以達到經理待遇。李踐說，在公司不分先後，不分學歷，只要給公司創造了價值，而且是數字量化。比如，給部門經理職位設立的目標是800萬，那麼讓每個員工都進行比賽，如果達到800萬他就可以當部門經理，如果是超過800萬，從超過800萬那一天起這個員工就是部門經理。
其他的激勵專案還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等。誰在排行榜最頂端，誰就可以去聽他想聽的課。李踐說，公司已經通過此類方式培養了兩個EMBA畢業的總經理，為每人交的學費高達30萬。當然，公司是根據員工的級別來承擔，承擔完後員工要跟公司簽訂相應的契約。如果在上課期間，你現在的職務是總監，按照公司比例是承擔50%，你承擔50%，但是你的業績下降了，不能當總監了，那麼學費就要停止。於是，這個員工就會在壓力中感到，他必須要及時把所學的東西轉化到企業身上，他們就會非常有動力和緊迫感，上課時他們就會非常專注，提高效率。
李踐在公司內設立了業績排行榜，每個員工都要在排行榜上排序，三次末位即離職。對新員工的業績要求是三個月必須達到60%，如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨績效考核問題，差點沒能過關。後來，她當上了經理，但是，由於業績未達標而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要籤。但是，李踐沒有同意，因為根據規定，時間已經到了。
後記：管理的核心是什麼，績效的核心是什麼？李踐的答案很簡單，那就是優勝劣汰、內外合一。
優勝劣汰，就是行者上，劣者下；而內外合一就是在制度面前，在績效面前，要體現出內外一致，內外市場都不可以建立一個溫暖的家。這就是管理，這就是企業，李踐說。