今天，如果有人要問“企業要不要搞培訓？培訓重不重要？如何搞培訓？如何搞好培訓？”，似乎是外行人的外行話，就此命題來舞文弄墨、深辨其味既顯得份量不足，又落入老生常談。然而，不可迴避的現實是：企業培訓，尤其是管理培訓越來越難。
快速成長的中國企業無論如何脫胎換骨、管理變革、產業升級，始終面臨著“人才瓶頸”。它已成為伴隨企業成功走向未來的重要競爭支點，培訓便是破解人才瓶頸的重要法寶，這已成為共識。遺憾的是，紅火的培訓市場、瘋狂的培訓講師、無孔不入的課程推介，難掩企業課程選擇上的一片茫然。心情急迫與潛力巨大的企業培訓需求仍然沒有很好地被滿足，與之對應的則是培訓專案的花樣翻新、競爭慘烈與概念滿天飛。
究其原因，縱有企業自身認識上的不足，但培訓服務機構的理念短視、急功近利、難以在根本上尋求突破，仍是問題的主要方面。一句話，培訓落差的責任更多在於供方。如何迴歸到價值本原來完成培訓產業的系統思考，漸近、務實、自醒地貼近企業需求，發揮培訓力量，解決“大”培訓的“小”問題，仍需要供求雙方共同為之不懈努力，共展“變革之舞”。
變革之一：由“線性”到“系統”
管理大師彼得·德魯克曾指出“管理的本質是實踐”，管理只能源於實踐。許多著名的企業大家並沒有系統地學習過管理學，甚至沒讀過幾年書，如松下幸之助、王永慶等，但這絲毫不影響他們建造與經營一個產業帝國。也正是在這個意義上，明茨伯格才說“管理是門手藝”。
簡言之，“管理”這門“手藝”需要通過“實踐”來掌握。
可以肯定的是，如果缺少“實踐”的錘鍊，“管理”能力不可能通過培訓過程的“授課”環節來完成。參加培訓的管理者可能沒人在意是否會成為管理學者，但往往都會在意回到工作之中的管理能力提升與管理效果改善，管理者學習的目標在於解決問題，而非發現真理。
遺憾的是，今天的管理培訓，包括學院式的管理教育（如MBA、EMBA）都沒有掌握其要領。難怪亨利·明茨伯格要通過《管理者而非MBA》來系統地表達對管理教育的反思與批判。
管理培訓的癥結究竟出在哪兒呢？說到底，還是在於對管理本質的認知，在於“線性”與“系統”兩種思維模式的基本假設。
近百年來的科技進步與學科體系，基本上是在西方科學思想基礎上構建的，它遵循由“整體”到“區域性”、先“解剖”後“分析”的研究模式，最終通過“顯微鏡式”的觀察使學科體系研究“武裝到牙齒”。管理學也不例外，看一看MBA的課程表就清楚了，管理專業無非是戰略、營銷、人力資源、財務、生產運營、資訊化、投資等等課程的集合，拿到了上述學科的學分，算是畢業了，即“管理”成才了。更為要命的是，管理作為一門“學問”，為了增加“科學性”，管理研究也搞起了“數學模型”，似乎在這個電子化時代一切都應該是數字的。其實，現實中的管理是崇尚“簡單”的，複雜並不等於實證。相反，把簡單問題複雜化，把複雜問題模型化，再去調研、實證、分析、論述，最終寫成一本傳世之作，那是教授們的夢想。
受此“線性邏輯”的影響，管理培訓也就以構成管理學科體系的各門課程為主要內容，自然而然、年復一年、無人質疑地走到了今天。
然而，企業是“系統”的，而非“線性”的。德魯克在《管理實踐》中說，“任何企業必須成為一個真正的整體”，亞里斯多德在《形而上學》中也說，“所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”。每一項管理決策都將涉及企業運營的諸多方面，管理問題從來沒有單獨存在過。就算是招聘一名銷售員，它也決非是人力資源管理所能單獨解決的問題。
傳統的那種將企業管理問題歸類組合成各種學科再加以深入研究的方式，即“線性化”方式，無法刻畫出企業管理的全貌。解剖了的各個部分無法自然而直接地還原成整體，即完成所謂“系統化思考”。就如馬克思所言“把胳膊砍下來就已經不是你的`胳膊了”，影響這種還原的最重要因素仍舊是“實踐”。
完成這種由“線性”到“系統”的轉變，是培訓變革面臨的首要任務，其中的核心命題便是如何通過引入“實踐環節”來幫助學員完成“系統化思考”。
在管理培訓中匯入“實踐環節”是有多種方式的，無論是能力模型如何構建，還是內容體系如何設計，或是培訓方式如何創新，其根本目的只有一個：就是要構建一種場、一種實踐場，讓學員在參與中去感悟管理，找到一種真實感。
由線性到系統的轉變就是要在模擬實踐場中來達成，基於工作過程、基於能力要求、基於問題導向、基於學員特點，來系統設計培訓的內容、形式與方法，而非知識體系堆積與主觀的學理邏輯。管理者培訓是需要“學會”，更準確地講是“練會”如何去“do”，而非頭腦中的“know”。當然，我們不否認管理者也需要了解一些知識，開闊視野，拓展思維，提高境界，但這與以提高管理者績效目標為核心的“實踐模擬”培訓設計並不矛盾。
目前，國內已有包括華夏基石在內的一些專業服務機構開始這方面的探索與努力並收穫頗豐，如沙盤模擬、情境演練、焦點座談、群策群力專案等。相信這種培訓模式創新會有效帶動國內管理培訓產業的“系統化變革”，逐步完成由線性向系統的轉變。
變革之二：由“個體”到“團隊”
巴納德在《經理人員的職能》一書中，指出“企業是一種協同組織”，通過協同實現個體的“行為自律”，為了“協同”進一步定義了企業存在的三個必要條件，即：共同的目標、合作的意願、資訊的交流，以此奠定了組織研究的基礎，影響了幾代人。
“協同”是企業必須要學會的一種“生存能力”。今天我們常談到的“基於產業價值鏈的競爭”，其核心就是要提升這種“協同競爭力”。企業運營效率中所講的“線效率”、“面效率”，深度分銷策略中的“渠道整合”，組織變革所帶來的“競爭力”，均是圍繞“協同”展開的。由此可見，協同對企業而言至關重要。
既然如此，如何學會協同、學會相處、學會合作，便是對企業中人的基本要求。對於通過領導他人來體現崗位價值的管理者而言，學會協同則更為重要。可以講，管理者培訓不可能棄“協同”而不顧。然而，協同可不是件容易的事兒，夫妻間還經常會吵嘴，何況組織。協同也是門手藝，掌握它同樣需要不斷地磨練。略有不同的是，協同的實踐不是靠個人的理解與感悟，而是靠團隊的碰撞與磨合，並且這種磨合過程是有目標的，即企業的績效。
正因如此，我們要在培養管理者“管理能力”的同時，有意識地去提高彼此間的“協同能力”。對培訓工作而言，這便是由“個體”向“團隊”的一種變革。
“團隊學習”的概念已不是什麼新鮮詞了，彼得·聖吉所倡導的學習型組織，五項基本修煉之一便是“團隊學習”。團隊學習是一種方法，而非形式，不是組織大家坐在一起聽聽課、發發言就算團隊學習了。只是我們常常聽得明白，卻理解錯誤。就如同上面提到的彼得·聖吉那本書，名字叫《第五項修煉》，而非《五項修煉》，其差異就在於五項修煉不是平等的，居於核心地位的是“系統思考”。如沒看到這一點，可以確信，根本沒讀懂這本書。由此可知，管理培訓變革的“系統化”與“團隊化”也算是關係密切了。
那麼，團隊學習究竟如何開展呢？