在公司的經改會議上，人力資源主管總結了今年度針對中、基層管理人員的培訓工作。報告中稱培訓工作取得了實質性的效果，並遞上一份考核的報表，資料顯示幾乎所有參加培訓的人員都在及格以上。
人力資源培訓大致上分兩種：一是對作業技術以及某些特殊技能的培訓，二是針對管理層理論和相關知識的輔導。前者往往能夠取得立杆見影的效果，但是後者，我們應該著重於長期的理論與實踐相結合，要求受訓者本身認識到再學習與追求自身進步的重要性。
我們可以試著去考慮：什麼才算“實質性的效果”？衡量效果的標準是什麼？難道就是這一紙考核的資料？
不，這顯然是不夠的。這份成績單，也許只能說明受訓者知道了什麼是“日視管理”，什麼又是“魚骨圖分析法”。而知道並不等於掌握，這才是關鍵。
我一向不相信類似的資料，因為資料常常掩蓋了很多真實的內幕。
我想起生產部門的某條流水線。公司規定的正常不良率是7%，該生產線每天的不良率就在6.85%與6.95%之間徘徊，月平均下來，剛好6.9%，算是達到了公司的品質標準。這樣的資料，往往讓人哭笑不得。我驚詫於生產單位的恰到好處，也驚詫於品管部門的模稜兩可。這就像學校裡的考試，老師對你的印象還行，你考了個59分，老師在填寫成績單的時候，略微想了想，順手寫上了60分。讓你回家有個交代，雖然成績不理想，但至少算是及格。而老師自己也算基本完成了任務，皆大歡喜……
我討厭60分的概念，這是對實事求是精神的顛覆，沒有了原則。
很多人對報表和資料缺少正確的認識。它的作用在於真實地反映存在的問題，是工作改善的重要參考依據，而不是班組業績和個人職位升遷的屏障。
品管部門大多是女職工，公司賦予了其工作職能的特殊性，手上握著生產品質的生殺大權，長期以來便有了某種優越感。於是，大傢俬下評論，品管部門的員工嗲聲嗲氣，而生產現場的員工就像地主家裡的包身工，低聲下氣。這樣的工作氛圍，為了維持班組業績，促使一些生產單位的幹部用個人感情大打外交牌，形形色色，無奇不有，這才有了品質報表上小數點後面兩位數的精打細算。
用主觀態度去看待客觀問題，工作中對人不對事，這已是本末倒置。公關的手段解決不了生產中製程管制的客觀因素，掩飾問題的唯一後果，就是導致問題長期的存在，得不到應有的重視。流程中持續存在的弊端，需要的是一種理性的思考。
第二季度培訓任務結束後，我翻閱了學員遞交的學習報告。其中不乏有感觸深刻，見地鮮明者，也有不少人在報告中對一些理論知識加以延伸探討。但後來，我漸漸疑惑。在此後的幾個月，公司各項會議中，包括各單位每週的工作總結，我並沒有看到這些理論和管理方法的影子。就連每日的品質報表，也無人採用簡單明瞭的“魚骨圖分析法”，仍是以前千篇一律的籠統模式，讓人分不清緩急輕重，看不到改善的'程式和清晰的思路。
我想，這就是“效果”的缺失。我們有機會接觸新生事物，並且有機會去實踐這些新的知識，為什麼我們不知道把握呢？這些社會資源，我們完全可以在工作中加以應用，變成自己的優勢，可是，我們很多人都在浪費這些資源。在我們考核培訓效果的時候，是不是也要想到這些呢？
懂得了新知識，學會了新的技能，卻不能在工作中融會貫通，那麼，學與不學，懂與不懂又有何區別呢？孔子曰：“知之為知之，不知為不知，知也！”但我們這種情況，是“知之為不知也”。
生活中也常有類似的事。有人長年唸經拜佛，但仍是改不了心腸狹隘，毫無慈悲胸懷；有人一輩子苦讀書文，天文地理，歷史哲學無不通曉，可一經遇事，也不見其豁達開朗，有的也只是自悲自苦，鑽牛角尖者甚多。
從這樣一個小側面，我們可以瞭解到，對知識的應用，最大的障礙就是個人的行為習慣。性格之所以決定命運，是因為性格首先決定了行為習慣。我們不難發現，就算是一個極度理智的人，日復一日重複同樣的工作內容，習慣依然在無形中成型，對待新事物的態度，習慣的影響往往凌駕於理智之上。日侵夜浸，習慣潛移默化成了“個性”。個性沒有好壞之分，無論怎樣的性格，都應該得到尊重。我理解這種個性，包括工作中的尖銳思想，但是，如果個性阻礙了團隊的發展和個人自身的進步，那麼這種個性也就成為了一種缺陷。
人力資源的培訓，除了知識面的再教育，就是試圖對受訓者固定的習慣模式進行改造和加快其新陳代謝。而事實上，許多人會改變原有的習慣，或者推翻以前陳舊的思想觀念，往往不是得益於新知識的幫助，而是個人的習慣導致了慘痛的後果得來的經驗教訓。
很多公司在招聘新員的時候，更願意選擇應屆的畢業生，因為應屆畢業生富有工作激情，更重要的是思想觀念尚未定型，較之在職場上摸爬滾打多年的員工更具有可塑性。經驗豐富者，面對日常發生的問題可迎刃而解，但當職責要求超過以往經驗的範疇，頭腦就少了靈光，創造性捉襟見肘。這就像一個蘋果，太成熟了未必是好事，因為容易腐爛。
我曾經和其他經理人交流過有關人力資源培訓的看法。其中，我們多次提到一個詞——“天賦”。不少的經理人都認為，很多工作崗位都需要天賦，好象有些人天生就具備了一些別人缺少的素質。這些素質又不是單靠後天的培養就可以有所建樹的。比如思維，比如眼光，比如胸襟，比如管理的親和力，還有對知識的捕獲能力……
墨家學說主張“和平、兼愛”，後來人也提出疑問：我們要愛天下所有的人，但，是不是天下的人都值得我們去愛呢？我們是不是應該有選擇地去愛人，而不是盲目地博愛？言下之意，原來在愛過之後，發現這世間有些人是不值得我們去愛的。
也許，有些人註定是馬，而有些人註定只能做騾子。就像同在一間教室的兩個學員，他們的差距遠遠不止懂與不懂“柏拉圖”的距離。這種無形的差距，不是靠他人的扶持和牽引就可以解決問題的，這也就註定了不是每個人都可以有著同樣的道路和同樣的前途。
這些，似乎就意味著，朽木，的確有之。我們在人力資源的培訓中，不要一味地吃“大鍋飯”，要有合理的選擇和針對性，減少資源浪費，避免量化上的濫竽充數，利用最有效的方法去打造人才價值。有些人經過再教育，彌補了缺陷，優化了自身的知識結構，可以有更多更好的發展機遇；而有些人，停留在時代的過去式，只能原地踏步或者去接受被淘汰的結局。
以人為本，是永恆不變的定律。無論何時，人都是決定企業成敗的關鍵。公司每一次的人力資源培訓，都在為公司注入新鮮的血液。人力資源部門就是公司的血庫，除了不斷規範招聘機制，還得具備改造血液DNA的能力。不要有敷衍的態度，因為，這和公司的發展和個人的前途息息相關。