企業培訓重拾師徒制
師徒制似乎是一種比較“原始”的培訓機制，高科技企業往往對其聽而遠之。但現在國內外一些高科技企業卻又在重拾這種“祖傳”法寶。據報道，在臺灣省的臺積電，董事長張忠謀先生親自帶領實施師徒制。張忠謀認為，師徒制的精要包括四點，即自動自發的精神、創新、對客戶的尊重，以及靠自己。
他先找了100個全公司的最高階主管來討論這些事，頻率是每兩週一次，先由他針對公司前景和動態管理、客戶導向、自動自發與創新、人才聘用與培訓等主題先提出自己的看法。然後把公司內部符合以上要求的成功案例找出來與大家分享，並進行分組討論，再由小組代表提出報告，把任何不同意見或問題、執行的障礙都提出來，他再向大家解答。他還計劃親自挑選兩三位高階管理者，由他親自擔任導師。這種制度會落實在員工的績效考核上，佔員工成績的一半，另外一半才是針對個人專業的部分進行評估，以決定個人的薪水增加幅度、員工分紅比例。
“師徒制”剖析
在臺積電實施的“師徒制”裡，導師的角色包含了教練、顧問以及支持者。身為教練，導師會幫助徒弟發展其技能；身為顧問，導師會提供支援並幫助他們建立自信；身為支援指導者，導師會代表其徒弟積極介入各項事務，進行遊說，讓徒弟得到更重要的任務，或運用權謀讓他們升遷、加薪。
正式的師徒制度需要公司的支援和協助，許多組織都開始嘗試發展師徒計劃的做法。相對於沒有參與師徒制的個人而言，參與非正式師徒制的員工在組織裡有比較高的滿意度、認同度和機動性。
由此所延伸出來的研究問題有二，其一是師徒制關係的形式或存在，比起師徒制的滿意程度，更能說明在工作和職業生涯上逐漸增加的變數嗎？其二是正式師徒制的階層或部門，是否會影響徒弟對計劃有效能的報告，或者徒弟的職業生涯或工作態度？
許多研究發現，對正式或非正式師徒制有較高滿意度的徒弟，在工作滿意、組織認同、升遷機會的滿意度、職業生涯認同、以組織為基礎的自我尊崇、程式正義等專案上，比起低度滿意的徒弟有更高的滿意度以及較低的離職傾向。而且，低度滿意的徒弟比起沒有師徒制度的員工還有更顯著的差異，同時，最低限度的、無效能的師徒制與正面的工作和職業生涯態度無關。
“師徒制”重要嗎？
對渴望被引導的人來說，師徒制的確重要。剛進入公司的新人，如果能在職業生涯早期遇到良師益友，就可能有助於他較快升遷，薪水也較高，而且對未來的職業發展有比較高的滿足感。研究者普遍認為，由資深者向資淺者提供更多的指引，可以讓這些徒弟更早學到應該具備的技能。所以筆者認為：師徒制是最複雜和與發展有重要關係的一種方法，擔任師傅的人必須是有多年經驗且資深的老師、指導者、支持者。
因此，有研究指出，擔任導師的人傾向於選擇與自己背景、教育、性別、種族、宗教信仰等相似的徒弟，因為這些與自己相似、能相互認同的人，通常被認為比較容易與自己溝通。
筆者認為，目前實行師徒制的相關人員必須注意四點變化：首先是員工與公司之間的勞動契約已經產生了變化；其次是技術本質上的改變，會影響個人職業生涯及其發展的形式和功能；第三是組織結構的改變，會影響個人接受發展協助的來源；第四是組織成員的多樣性，尤其在種族、國籍、性別方面，會影響發展資源的有用性。
要傳統，還是要現代？
師徒制的.研究分為傳統式和現代式兩種觀點。傳統式的就是前面提過的，保護者與徒弟的關係；現代式觀點則另外有四項中心觀點，包括髮展中的網路、發展中的關係、發展中的網路多元化、發展關係的強度。
由此觀點延伸出四種發展中的網路型別論點，第一種是高度發展網路多元化，高度發展關係強度的“事業型別”；第二種是高度發展網路多元化，低度發展關係強度的“機遇型別”；第三種是低度發展網路多元化，高度發展關係強度的“傳統型別”；第四種是低度發展網路多元化，低度發展關係強度的“理解型別”。
若從多元化關係來看“師徒制”，其實也是一種發展中的網路關係。本文的著眼點是非正式的師徒制，而正式的計劃也向個人提供了很好的機會，去建立低度連結的關係，而長期發展下來，也很自然會建立像非正式師徒制一樣的高度連結和品質的關係。
研究師徒制還需要加上其他主題放在一起研究，例如個人的學習能力、個人的滿意程度等。尤其是徒弟職業生涯的結果以及發展，是否與師徒制中發展中的網路有關聯，也值得進一步探討。