培訓浪潮高漲，而又暗流湧動
在這樣一個現代科學技術迅猛進步，知識經濟時代即將來臨的經濟全球化浪潮的促使下，企業培訓已成為不可避免的事實，且正受到政府、企業越來越多的關注。政府方面，美國政府每年投資600億美元用於員工培訓；法國年用於員工培訓的費用佔全國普通教育經費的25％；新加坡政府的投資達3000萬新元。企業方面，摩托羅拉建有自己的大學，培訓投資每年為1.2億美元；ge用於培訓的教育經費每年為9億美元；國內方面，長虹投資1000萬建立了培訓中心，進行全員培訓。與此同時，1999年5月，對北京地區部分企業的專題調查資料顯示，有72％的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓。其中認為：培訓是企業發展需要的佔64％；人才是培訓出來的佔44％；培訓是穩定人才的.手段的佔36％。
然而，儘管培訓浪潮勢不可擋，培訓中仍存在種種誤區，具體表現為：
1、培訓是培訓部/人力資源部的事——培訓得不到其他部門的支援；2、只要你願意就可以參加培訓——培訓沒有建立在需求分析的基礎上；3、培訓流行論——培訓與工作目標脫節；4、企業效益好時不用培訓，效益差時無錢培訓——培訓沒有被放在組織的高度來考慮；5、培訓無用論———培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤。 這些錯誤觀點的流行導致了培訓效果的反饋不及時、不靈活，結果不理想。而效果的不理想又反作用於培訓觀念，致使培訓更難以有效、順利地開展。調查資料再次清楚地顯示這種“惡性”的迴圈。對企業來說，一般的培訓只有10％—20％的轉化率，也就是說，80％—90％的培訓資源成果被浪費了。另一方面，1999年的調查表明，92％的民營企業沒有完善的培訓體系；大約20％的國有企業年人均教育經費只有10—30元。這不能不是個必須注意的問題了。
系統思維探“培訓難”之因
仔細審視上述種種問題，其原因卻是根植於整個組織系統：高層管理者，各部門經理，公司的激勵機制，公司文化，各部門結構與關係等。
所以說，要想真正將培訓觀念滲透到企業中，將培訓實踐做好做精，我們就必須要有一種系統的思維———取得支援，把培訓內容與組織戰略緊密聯絡；培訓部/人力資源部與組織其他各部門經理共同參加培訓計劃；管理影響培訓過程的關鍵環節；用反饋/激勵機制促進培訓的發展；加強培訓成果在實際工作中的運用、轉化；將學習、工作融為一體，把視野擴充套件到學習活動以外去，系統思考培訓，只有這樣，才能提高培訓的效率與轉化率。同時，還要有真正發揮作用的企業培訓政策；要有專門的部門或人員來保障培訓順利進行；正確引導企業管理者對培訓的認識或期望。要調研企業的培訓需求；要有合理的培訓計劃；有內聘或外請的講師；有培訓的技巧、方法。在制定培訓政策的過程中，為了不流於形式，至少要有以下幾個步驟：1、分析培訓需求；2、確定培訓目標；3、設計培訓計劃；4、實施培訓方案；5、估計培訓效果。
這五個步驟環環相扣，缺一不可。在此基礎上又確定了各自的基本內容（如培訓需求的確定又被分成三個層次：需求分析、組織分析、工作分析、個人分析），這樣就使得培訓系統在提高組織績效上的功能達到最大化。
突破傳統，培訓需要創新
新的世紀將是一個高度合作、競爭的時代。身處新世紀的企業對此感受深刻，競爭的主題主要體現在科技、人才的競爭。而人是生產力諸要素中最積極、最活躍的因素，人力資源是所有資源中最寶貴的資源。但“並非一切人力資源都是最重要的資源。只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。”正是基於這一點，培訓的地位日漸突出，而時代對於培訓創新的要求也日益迫切。