培訓工要具備全域性觀念，多管齊下，通過整個團隊合力打造培訓效果。
培訓工作就像培育莊稼，需要合適的土壤、良好的種子、科學的方法以及有利作物生長的氣候。這是一項系統的工作，培訓工要具備全域性觀念，多管齊下，通過整個團隊合力打造培訓效果。培訓效果的源頭來自教學，然後向企業最關心的深層效果遞進.
達到教學效果
教學效果就是培訓結束後的滿意度評估，看起來似乎很容易，但仔細想想，學員自己做的評估真的很準確嗎？一般而言，學員給培訓打分是比較主觀的，1-5的分值雖有簡單定義，但個人的理解和標準都不一樣。有的學員因為要給培訓師留點面子，會給較差的培訓打平均分，也有的學員給反響很好的培訓打出了低分，因為“基本滿意”、“滿意”、“非常滿意”之間的界限完全是個人感受。有的學員以是否好聽來判斷培訓的質量，所以充斥著大公司的興衰案例、個人傳奇經歷的培訓很容易激起即時的高滿意度，然而，課程的實用性到底有多少，誰也說不清。
真正的培訓是教學互動的過程，培訓師一步步地引導學員思考，從被動灌輸轉化為主動學習。好的培訓不僅能幫助學員提升理念和態度，還能提供具體的方法和工具，使學員想改變時，知道該怎樣做。所以，培訓師應在培訓結束時檢驗學員是否真正掌握了所學的能力。檢驗的做法是設計綜合情境來考察學員能否實際運用所學。如果確認學員已經學會，培訓效果的評估就可以進入第二層面。
個人行為改變
在這個環節中，要營造良好的環境促使學員運用培訓所學，我們可以從企業文化、各級主管和人力資源部三方面入手。
首先，培訓所學要和公司文化相一致。企業文化是我們切切實實的思維、行事方式，對員工有極大的影響。如果公司鼓勵單打獨鬥或部門結果導向，進行再多的團隊合作培訓也沒有用；如果公司的氛圍是同級對話，那溝通的效率就很難通過培訓得到提升。
其次，各級主管應該施以積極的影響。主管的重要職責是培育部屬，指導下屬改變行為，有進步及時鼓勵，有偏差及時指導。培訓前，主管要幫助下屬認識到培訓的重要性，與下屬進行交流，讓他們意識到自己的差距。培訓後，主管要關注下屬的行動計劃，努力營造運用的機會，使他們學以致用。
最後，人力資源部要做一個推動者，推動公司文化的建設、塑造和維護良好的人力資源體系，並從專業角度給各級管理者當好顧問，大力宣導人力資源的各種理念，營造一個能與管理團隊溝通的平臺。
培訓效果的確立只依靠培訓部的力量孤掌難鳴，必須多方共同努力才能出成果。
個人績效改變
績效評估是績效管理系統中的一環，完整的績效管理至少包括以下三個流程：
第一，做好績效計劃。讓每個員工都清楚自己的績效目標，獲得其認可和承諾。
第二，良好的績效輔導。主管定期和下屬進行交談，掌握個人績效計劃的'程序：是否需要根據實際情況進行調整？是否需要更多支援等。各級主管扮演的角色更多是一個教練，要時刻關心下屬的狀態和現階段的能力，及時肯定他們的成績，指點不足之處。
第三，在特定的時間根據績效計劃進行評估。評估之後要有跟進行動，例如獎勵、晉升或者制定相應期限的績效改善計劃等等。
在這樣的績效體系中，個人績效是否改變便相對容易判斷了。培訓管理者可以引導各級主管思考以下問題：確認員工的績效目標之後，他的培訓計劃是否支援績效目標？培訓之後，是否要求員工改變行為並致力於創造相應的條件？在平時的績效輔導中，是否和下屬共同回顧培訓中的所學，下屬的能力是否進一步提升？
如果這些問題的回答都是肯定的，那麼培訓的確促進個人績效的改善。
組織績效改變
組織績效是一個結果，其中的影響因素非常多。雖然該層面的評估十分困難，但仍可從以下兩方面考慮：
首先，培訓計劃與組織的績效目標相一致。培訓管理者要了解公司今年的業務目標是什麼？員工需要具備哪些能力？目前公司的整體能力狀況與達成目標所要求能力的差距在哪裡？要與各級管理者充分溝通，瞭解各部門的運轉情況，判斷他們的真正需求。
其次，個人績效計劃來自組織績效計劃。有些績效體系主要考核員工的勞動紀律、工作態度之類，與組織績效聯絡甚微。科學的做法是公司先確定業務目標，然後將目標分解至部門、個人，使公司目標層層傳遞，讓每個員工都明確本年度的工作重點，集中精力做對的事情，然後再把事情做對。
如果解決了以上兩個問題，再加上教學效果的把握和行為改變的促進，培訓對組織績效的貢獻就能夠得到認可了。
