A集團是行業內管理比較領先的民營企業，但是，人力資源部經理卻為了培訓的事情一籌莫展。精心準備的培訓方案上報審批，被老總束之高閣、沒了下文;轟轟烈烈制定的培訓計劃，卻得不到預算支援;好不容易“難產”出一次培訓，員工的積極性卻不高，培訓效果不明顯，公司的培訓業務一直“發育不良”。
而A集團正處於快速發展期，公司規模的不斷擴張，業務的不斷髮展，相應地對人員素質提出了更高的要求，培訓就顯得尤為重要，但培訓工作的組織和開展步履艱難。
其實，A集團人力資源部經理的困惑並不鮮見，很多人力資源工作者都感嘆培訓工作就是一塊難啃的硬骨頭，費盡心思也不見得有所回報。為什麼呢?筆者認為，可以從以下三個層面解析原因、尋找對策。
首先，企業高層對培訓重視不夠。
A集團的老總認為，所謂的拓展訓練，無非就是遊山玩水，而其他的培訓，也沒有為企業的發展起到什麼作用。老總對培訓的這種態度，無不反映了他的價值觀。在老總看來，培訓是一件可有可無的事情。假如讓老總把公司各項管理職能做一個重要性排序的話，培訓無疑是排在最後面的。價值觀決定了人的行為，也就不難理解，為什麼培訓方案不被審批，培訓預算總是不斷“縮水”了。
高層的這種價值觀念和行為方式會導致的後果：其一，培訓計劃不能實施，工作無法有效展開。其二，影響公司的企業文化。老總的言傳身教勢必會對員工產生重大的影響，員工上行下效，形成對培訓漠不關心、事不關己的態度，無法對培訓工作獻出該有的熱情。得不到企業老總的支援，培訓工作的順利開展是無法想象的。
其次，受訓者內部動機不強。
A集團的培訓實施還面臨這樣的問題：明文規定了培訓考核制度，卻仍有許多員工用各種理由和藉口請假，無法保證令人滿意的出勤率;即使參加培訓的一些員工，往往也是精力不集中，表現得心不在焉，興趣索然。
這表明員工接受培訓的內部動機不足。內部動機是指由員工內在的需要引起的動機。例如，員工的求知慾、對培訓的興趣、改善和提高自己能力的願望等因素。內部動機能促進員工積極主動地接受培訓，吸收、消化培訓知識為我所用。外部動機是指員工由外部誘因而引發的動機。例如，員工為了在考核時得到較好的評價，或者為了避免培訓缺席所帶來的懲罰等而參加培訓。
一般來說，具有內部動機的員工對待培訓的態度具有自主性、自發性;而只有外部動機的員工則具有誘發性、被動性，對培訓本身的興趣較低。內部動機比外部動機對員工的促進作用更持久、更強大，在遇到困難或干擾時，受內部動機驅使的員工更能夠堅持，想方設法克服困難，以保證從培訓中有所收穫。
任何外界的要求、外界的力量都必須轉化為員工內在的需要，才能成為員工學習的推動力。因此，企業的制度和規定是達到培訓效果的必要不充分條件，有了制度，還不能忽視人的因素。培訓也應注意“人本主義”，將 “以培訓物件為中心”作為培訓工作的基本原則之一。
最後，從培訓內容來看，不符合公司實際需要對員工的發展需求。
內容是培訓的核心和關鍵。很多企業培訓之所以收效甚微，最重要的`原因是培訓內容脫離公司實際發展需要，遠離業務實踐;或者對員工來說過難或過簡單。
培訓按內容可以分為知識類培訓、技能類培訓和素質類培訓。知識培訓是指對員工實施本專業和相關專業新知識等的培訓;技能培訓指對員工進行崗位職責、操作規程和專業技能等的培訓;素質培訓指對員工實施心理學、人際關係學、社會學等的培訓。
技能培訓的作用比較明顯，能在短期內帶來效益。而且，技能培訓的針對性、實用性較強，有利於員工將培訓所學遷移到實際工作中。培訓效果的評估、培訓考核等相對簡單，因此，培訓內容和課程的設定也較容易，針對崗位技能需求和員工發展狀況組織相應的培訓即可。而其他培訓，尤其是素質培訓，則著眼於員工綜合素質的提升、員工和企業的長遠發展，不能起到立竿見影的效果，培訓評估、考核相對複雜，培訓是否能否轉化為實實在在的生產力，培訓內容則起著至關重要的作用。如果培訓內容脫離企業的發展戰略、無視崗位對員工的實際要求，這樣的培訓只能是浪費時間和精力。
不管選擇哪一種培訓，都應該與企業的發展緊密相聯，