很多企業都存在員工培訓效果轉化率低的問題，帶來的直接後果是老闆對培訓信心不足，培訓部門的經費經常被削減。要提高培訓的轉化率要從以下幾個方面入手：
第一、選擇正確的培訓模式，使培訓和企業的發展目標之間有密切的聯絡。
第二、完善培訓專案的設計和執行。
第三、營造良性的學習環境。
選擇正確的培訓模式
培訓模式主要有傳統模式與現代模式兩類，兩者的主要區別如下：
第一、傳統培訓大多以講授為主，在教室中進行，培訓工作者扮演的是組織者的角色，員工更多的是被動接受培訓，這導致培訓知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓模式也使很多企業成為了培養人才的基地，投入很大的成本培養了人才，最終卻留不住人才。
第二、現代培訓模式主要是為員工搭建一個發展的平臺，以學員為主，強調自主學習。主管所承擔的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利於在企業中營造出熱愛學習的氛圍，成為留住人才的主要原因。 如果培訓目標與企業戰略目標、階段目標不吻合，員工會覺得培訓沒有用，自然也不會去推動，培訓和業務之間出現短路，導致培訓與實踐之間不能進行有效的轉化。因此，培訓從業者在實施培訓時要密切關注以下幾點：
一、培訓是否支援公司的戰略目標；
二、培訓與企業的階段目標和專案目標是否吻合；
三、是否確切瞭解各個部門員工的需求；
四、對公司業務是否清楚。
惠氏企業在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰略目標是“迴歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業的發展。培訓就配合“迴歸原點”的戰略目標來實施，培訓部門設計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓專案。“蝴蝶”專案針對銷售人員，“功夫”專案針對一線主管。惠氏的主要產品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，專案名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一隻美麗的蝴蝶必須經歷破繭而出的.過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為專案取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“迴歸原點”戰略是要審視所有的流程、政策以及與產品相關的諮詢，因此，在實施“蝴蝶”專案前，將銷售人員必備的技能進行充分的整理，並讓所有人員做自我評估，並結合主管與團隊對他的評估找出標準與現實之間的差距，針對差距的大小來規劃哪些人員應該參加培訓、哪些應該加強知識在工作中的運用。 除了戰略目標，明確企業每個發展階段的專案規劃也非常重要。惠氏在2006年有一個區域拓展專案，要拓展以前沒有涉及的領域。針對這個專案，公司招聘了大量的人員，為了保證這些人員在短期內適應這個行業，快速產生績效，培訓部門為這個專案量身定做了“極易快速啟動班”。新員工進入公司先上為期4天的啟動班，瞭解公司、產品、相關流程以及必備技能等情況；第二個星期，開始在工作中運用這些知識；第三個月，新員工重新回到啟動班進行為期12天的第二階段培訓。如此迴圈，整個培訓一直持續6個月。這個培訓的針對性非常強，因此效果也非常好，新員工能在很短的時間適應公司，有效開展工作。這是培訓對於專案目標的支援。
營造積極的培訓文化企業培訓成果“轉化低”的另一個原因是缺乏良性的學習環境。很多員工認為培訓是領導與培訓部門的事，出現這樣的情況更多的是培訓組織者、領導者的責任。很多企業在培訓前會發佈一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內容的培訓，請大家務必參加，若不能參加務必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認真接受、積極應用。惠氏一直強調培訓與員工發展的密切關係關。惠氏有一個為期12天的新員工培訓，在這12天中，大中華區總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，瞭解他們的想法，使新人感受到公司對於培訓的重視。
惠氏用很多方式去營造學習的氛圍。在新員工培訓中，我們要求每個學員給自己寫一封信，談談他內心的想法與今後的發展，一個月後，我們會將這封信寄給他，讓他將當初的所寫與眼前的狀況進行對照，是否有不足的地方、應該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發展的需求，把“要我學”變成“我要學”。
同時，企業要樹立積極的氛圍，在培訓結束後進行內部強化，限制懲罰。將所學的方法變成習慣需要時間，員工在應用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導致培訓沒有效果。所以，在應用的過程中要允許出現錯誤，並且積極幫助他去轉化。
培訓的設計和執行是關鍵
在培訓效果的轉化過程中，培訓的設計和執行非常重要。惠氏在這個方面做了許多有效的嘗試：
第一、針對不同的人員提供不同的培訓、搭建不同的課程體系。這是培訓設計中的第一步。
第二、在課程設計中，設定特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發展密切相關，所有相關人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學習的課程，惠氏所屬的行業中，銷售人員成熟大概需要三年的時間，這三年中的不同階段就要參加不同的課程。選修課是與個人發展、管理技巧相關的一些課程，也可以是學員將來有興趣發展的方向。惠氏規定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓時間是50個小時。
第三、制定科學的培訓流程。在惠氏的培訓流程中，除了課程培訓，還有課前培訓以及課後培訓。培訓前的培訓通常讓員工瞭解將要參加的培訓是什麼、包括哪些要點、事先要進行哪些分析等，培訓部會通過e-mail、線上考試、手機簡訊等方式來進行。培訓結束之後，我們會做課後的訓練，通過簡訊的方式給經常在外的銷售人員傳送測試題目，進行考核。在培訓流程中，建立嚴格的反饋機制也是必不可少。惠氏有一個主管輔導手冊，主管要為每位員工做培訓計劃，並且讓員工以及上一級主管簽字，然後主管要詳細記錄員工的工作表現、隨訪報告、隨訪的分數及評估的相關指標，體現了員工接受了培訓之後的成長過程。這個手冊主管都是隨身攜帶，隨時可以翻閱，隨時接受上一級主管的檢查。
培訓轉化要有系統思考我們在員工培訓的過程中堅持著以下幾個原則：
第一、所有的員工都知道，他有一個“個人發展計劃”，這個計劃是他和主管共同制訂的。
第二、這個發展計劃主要是在工作中完成，課堂培訓只是其中的一部分。
第三、發展不僅是公司的發展目標，同時也和每個員工的發展目標相匹配。在整個過程中，培訓部門用各式各樣的方式讓主管作為員工主要的指導者和反饋者幫助他成長。
培訓工作者要提高培訓在企業中的轉化率，必須具備系統性的思考：
一、培訓要與組織的戰略目標緊密相結合，才能改善績效，提高競爭力。
二、培訓必須與人力資源的各個模組相結合，如果員工的培訓與獎金不掛鉤，與職位不符合，依然會碰到很大的阻力。所以，惠氏開展了“職業發展階梯”的專案，所有惠氏的員工都能看到自己的崗位可以融入哪個地方、優勢是什麼以及哪些可以提供更多的幫助。培訓部門有一個“引領企業發展的通行證”，所有人員的培訓記錄都在，hr部門會參考這個通行證來進行職位的調整。
三、要充分平衡培訓的資源，保持培訓的持續性。作為培訓管理者要全面搭建學習的平臺，進行有效的管理，才能將培訓很好地運作下去。同時，要將培訓作為企業的制度來進行運作。
