員工培訓設計應使公司與員工的收穫物超其價，實現這樣的培訓境界，需要顛覆傳統的培訓思維。
幾年前，大多數經理人認為培訓和教育沒有什麼區別。他們著重於請大學教授來“講課”，要求培訓講師“增加資訊量”；一個培訓安排越多人蔘加越合算；培訓時間要長，練習時間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最後培訓評估時，很多學員在腦海中只留下一個感覺，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺淡化，僅有的培訓痕跡便煙消雲散；“培訓無用論”也就應運而生。培訓中不參與練習和活動，那就只能停留在“聽課”階段，無法真正掌握技能。現在越來越多的公司認識到“應知”並不等於“應會”，培訓的功能必須超越資訊傳授。小班聽課，圓桌授課的互動式交流深受。
任何人都不可能通過一次培訓完全改變什麼。但一次量體裁衣、切中要害的培訓，對員工來說是無異於一貼營養劑。每個課程不求一次性解決全部問題，只求全面解決一個問題。課程小規模化，就是集中精力，一次解決一個難題。
培訓課上，有的學員面無表情，獨坐一隅，悶聲不語；有的學員輕鬆自如，主動交流，踴躍發言。前者通常會抱怨培訓無用，公司不會替員工著想；後者則會告訴別人，培訓使自己提高，自己從中彌補了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優秀的人。現代管理培訓方向就是在於提高員工的情商。培訓可以提供資訊，但這樣的培訓價值只是資料費、人工費的疊加；能提高技能的培訓是值得公司出資的；而真正好的培訓則可以提升人的智慧，而這是無價的。
從“補短”培訓到“揚長”培訓，美國著名管理大師彼得說：“大部分美國人不知道他們的優勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。”其實這些話不僅適於美國企業員工也適於我們這個地方的企業成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經理層，都是這樣的，在忙忙碌碌中忘記思考什麼是自身優勢，大多時候更注重彌補自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對近20萬名公司員工進行了研究，提出“揚長勝於補短”的新培訓思維。蓋洛普公司研究發現，基於“補短”的思想，大部分企業把大部分培訓時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優勢就足矣了，而缺陷是可以改進的地方。這些企業把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點使每個員工具備更多技能是明智之舉。其實，這樣做的結果往往是對牛彈琴，費力不討好。事實上，忙於“補缺”而忽視其優勢，最終是使每個人都發揮不出自己的才幹，辛辛苦苦學了一些自己本不擅長的能力，卻無法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無效的方法。反之，把“強化優勢”作為培訓原則，無疑是在好坯料上點石成金，使員工的素質卓有成效地大大提高。就一個組織來說，其優勢培訓和使用，將出現這樣理想的結果“先讓員工各有作為，產生優秀成員構成的團隊後，大家一起所向披靡”。
從“知識”學習到“知行合一”，無論是組織培訓還是接受培訓，首先要樹立正確的培訓理念和行動導向，再採用多種培訓技術，不但解決“知”的問題，更要通過“知、信、言、行”四個階段的晉階，將培訓的知識轉化為員工的具體行動，最終達到“知行合一”，提升企業的競爭力。諮詢性培訓就是一個有效的培訓方法。
諮詢性培訓，簡單地說就是運用諮詢的思路實施培訓，站在解決問題的立場上開展培訓。目前很多培訓公司實施的內部培訓大都採取這種方式，但是，知易行難，真正做到諮詢性培訓的並不多。成功實施諮詢性培訓至少需要三個階段。
第一階段：培訓前訪談。訪談的目的有三個：瞭解企業客戶的真正需求和希望解決的問題、為培訓師進行內部公關、尋找客戶身邊的案例。培訓助理按照設計好的表格和問卷與參加培訓的員工進行40分鐘左右的交流，整理出培訓學員的建議和需求，並及時反饋給培訓講師作為課程調整的依據和談論的話題。
第二階段：實施培訓。在培訓中，一定要用客戶自身的案例來分析和討論，案例討論不一定要得出結論，一定要深入，一定要讓培訓的學員“知、道、悟”。從目的上說，諮詢性培訓，首先要學員“知”，而後要“道”，能說出來，身體力行地實踐，更要在工作中“悟”。（在我國古漢文中“知道”是兩個字，首先是“知”，然後才是“道”）。美國管理學之父彼得說過：“管理的本質不在於知，而在於行”。在當今市場經濟環境下，國內的企業實施培訓，不僅要讓學員“知”，更重要的是“知行合一”。
最後，課堂培訓結束後，還要就培訓內容在工作中如何實施給出指導意見，協助企業製作操作規範或者管理制度，只有這樣才能做到真正的.“知行合一”。
從“企業戰略”需要到與員工“職業生涯”需要進行，培訓和員工的職業生涯規劃是密不可分的，企業在進行培訓需求分析的時候也要把員工的職業生涯規劃考慮進去。企業培訓是立足於企業發展戰略需要還是立足於員工職業生涯發展需要，反映出不同的培訓目標取向，從激發員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，後者則更多地讓員工覺得“我要學”。其實，兩個立足點並不存在天然的矛盾，關鍵在於要將兩方面的培訓需求科學地整合在一起。
IBM公司的專業培訓是根據不同專業提供適時適才的培訓機會，例如對銷售、市場、專案管理和技術人員等的培訓。培訓方式除課堂訓練及師父徒弟制並用外，也著重在不同工作中學習。員工有機會參與跨部門的專案，更可根據個人興趣及公司業務需求到不同部門及不同專業中工作，從中學習成長，達到個人及公司“雙贏”的結果。每個專業都有不同的技能成長藍圖，員工根據不同職位需要不同課程。課堂學習方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在IBM，員工根據個人的不同興趣以及對自己職業生涯的規劃，在配合公司的要求下可以轉換不同專業。例如在IBM全球服務部就有四大類對不同角色的培訓：專案經理、顧問、系統工程師和系統架構師。
IBM為一些優秀的員工或是覺得非常有潛力的員工還提供經理培訓，也分為兩類：一類是為即將升為經理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓；另一類則是為員工升為經理之後提供的，是全球統一的，為期一年，主要採用e－learning的培訓手段，同時也會為參加這類培訓的經理各自指定一些輔導員來輔導學習。
IBM公司還設有一個技能開發系統，這相當於一個自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發現自己的技能需要提升時，就可以申請進行學習。正因為有這樣一個與員工職業生涯緊密聯絡的培訓體系，公司的學習氣氛非常濃厚，並流傳有這樣一句話“在IBM你要漲薪，公司可能會猶豫；如果你要學習，公司肯定會非常”。正如在人才招聘中體現出來的那樣，IBM所需要的就是那些學習能力很強的人。
