張建國
人力資源管理專家，現任中華英才網總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監。之後，在美國麻省大學進修人力資源管理一年，在國內從事人力資源管理諮詢工作三年，為三十多家大中型企業做過人力資源管理諮詢。發表過《基於戰略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化程序設計》等一系列非常具有實用價值的專著。
彭劍鋒
中國人民大學教授，華夏基石管理諮詢集團董事長，中國管理諮詢業委員會副主任，中國著名管理諮詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁。他曾擔任國內某大型民營企業的董事長，又先後創辦了我國本土兩大諮詢公司——和君創業及華夏基石管理諮詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業經營、管理諮詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授長期深入企業，為企業提供諮詢服務，先後被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高階管理顧問、專家組組長。
張榕
人力資源管理專家，現任IBM（中國）有限公司大中華區人力資源規劃經理。自1996年加入IBM，至今已近九年。在人力資源管理領域，尤其是招聘方面，具有深厚的造詣。
招聘的發展趨勢
招聘越做越深
張建國：IBM公司已經經營了一百多年，她有許多東西經得起歷史的考驗，張榕女士在這裡做了近九年的招聘工作，請問您最深的感受是什麼？
張榕：我感覺招聘工作有一個不斷演變的過程，最初加入公司的時候，從事具體的招聘工作，公司有一些現成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業務的不斷髮展，我們認識到人力資源部只這樣做事是不行的。在業務部門做自己的人力資源規劃時，需要我們提供詳細、專業的人才市場資料，需要聽取我們的意見。比如招聘，有多少比例應該來自校園，多少比例應該來自社會，又有多少可以來自內部的職位輪換？根據這些因素，分析他們需要儲備哪種人才，這些人才如何進一步發展等等。因此，在前端就需要我們與業務部門多次溝通，然後根據共同制定的人才戰略，確定有效的人才發掘方法。
另外，公司對人力資源部的考核和評估更加嚴格和專業化。在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是隻要把人招進來就行了。
總起來說，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時間，但是還是覺得時間過得非常快，每年還會有很多新的東西要學習，這就是我最基本、最深刻的一個感受。
彭劍鋒：其實,這裡談到一個很重要的問題，過去招聘就是到勞動力市場上找人，隨意性強。剛才講到IBM的招聘已經上升到了公司戰略層面，選對人是支撐公司實現戰略目標很重要的一個環節。為什麼現在招聘工作比以往任何時候都更廣更深呢？過去組織相對穩定，現在企業不斷變革，不斷戰略轉型，組織對人才需求的不確定性也越來越大，這就要求企業在吸納人才、應用人才方面必須更有前瞻性。
另外，組織和人的資訊越來越不對稱。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對各種人才的需求發生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術，變得越來越專業化，對招聘人員的素質要求也越來越高。從這個角度看，招聘確實日益上升到能夠決定企業戰略的層面，所以現在很多企業提出“招對人比培養人更重要”，要求在選對人的基礎上，再去談培養人。
四招讓HR成為業務部門夥伴
張建國：張榕在IBM近九年的工作經歷，見證了人力資源管理演變的歷程。一般來說，業務部門對於人才的需求以及職位的任職要求較少聽取人力資源部的意見，在IBM是怎樣讓業務部門確實感覺到人力資源部門所起作用的呢？
張榕：確實如您所言，如果我們單純跟業務部門說我們很重要，可以做他的戰略伙伴，他並不一定領情。這樣，“戰略伙伴”或許也只能是個口號。要想影響他，讓他真正感覺到我們是他的夥伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業務部門制定的人才戰略，從我們人力資源專業的角度看，在人才市場上可能是有問題的。但如果直接說他們的方案有問題，他們往往很難接受。我們通常會定期與他們分享第三方資料，分享市場上的客觀評價標準，逐漸地用一些客觀資料和指導性資訊，讓他們感受到自己的方案確實需要做一些調整。因為我們不斷向他們提供的資訊是專業的，他們也就逐漸建立起對我們的信任和尊重，有問題時也會來徵求我們的意見。
日積月累，我們給他們的建議越有價值，他就越會讓我們參與到業務討論中。業務討論會對HR是非常重要的，通過例會我們能及時瞭解他們下一步想什麼、做什麼，這樣也就能夠前瞻性地預測業務部門的發展方向。繼而，人力資源部門制定的人才儲備戰略、招聘戰略等規劃也會更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動跟業務部門坐在一起聽他們講，替他們想，他們就會慢慢感覺到：他們身邊的HR確實是一個戰略伙伴，而不是一個發號施令的討厭鬼。
彭劍鋒：所以，人力資源部門要想贏得業務經理的信賴和認同，第一要靠專業的素養和能力，第二要有主動服務的態度，第三要善於溝通，第四要深入瞭解業務部門的具體業務。
過去人力資源從業者可以根據組織設計原理埋頭推算出業務部門的人員定編，因為那時組織相對穩定，有被總結出來的規律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會很大。但是在目前瞬息萬變的市場環境下， HR只有參與到業務中，瞭解業務發展方向與業務結構的變化以及這種變化需要什麼樣的人才，然後提出前瞻性的戰略，才能符合業務經理的要求。站在業務經理的角度思考問題，實際上也是站在客戶的角度思考問題。HR一定要靠自己的專業能力和素養為業務經理創造價值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴和尊重。
招聘觀念
人崗適配要靠科學和藝術
張建國：不論是HR還是業務部門，選對人都是企業招聘工作的一個根本目標。實現這一目標需要兩個步驟，首先要明確崗位對人的具體要求，其次，通過合適的途徑與方法找到並選出合適的人。在這兩個方面，IBM是如何做的呢？
張榕：IBM能夠做到這兩點，基本上是靠科學加藝術。所謂科學，是說要講究方法論和流程。在設計這些流程或者方法時，都是由具有深厚專業素養的研發團隊在後臺支援的，絕對不像有些人想象的是由部門經理或者人力資源團隊隨便編出來的。比如，做某項工作需要多少人，應該設定多少崗位，其具體工作描述是什麼，技能要求是什麼？都會有強大的專業研發小組進行科學研究，並就此建立素質模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是通過美國總部的專業研究團隊，經過大量研究和嚴格論證開發出來的。
當然科學是一個方面，要想把科學的東西很好地執行下去，還需要依賴領導者的管理藝術。IBM對於帶人的經理和不帶人的經理分得很清楚，只有帶人的經理才有權利去招聘人、評估人。帶人的經理首先需要接受非常嚴格的培訓，這種培訓不是隻教授相對固定的科學知識與工具，而是和更有經驗的領導在一起分享如何招聘人、評價人、管理人。在IBM，曾經有一位很資深的人士說過，管理人要講究“法、理、情”，而什麼是法理情，這三個層面的分寸怎樣把握，很難在書上找到答案，這完全需要從經驗的角度做一個藝術的分享。
彭劍鋒：現在很多人都在談，人力資源的有效性取決於員工的適崗率。有時人的業績不好不是因為能力不夠，而是不適應這個崗位。要保證人與崗位的統一協調性，需要做到兩點：第一，企業必須對崗位設定科學的任職資格條件，對選人的程式也要有科學的規範、技術與方法，要講規則、有理性；第二，鑑別求職人還需要科學與藝術有效結合。
人不是簡單的非黑即白，往往是複雜的灰色地帶，所以管理起來 需要講藝術。藝術需要感知力，需要經驗，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養一線經理識人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴格的結構化的流程與測試，但是最後決定用不用某人，還要一線經理親自面試，靠的還是他們準確的識人感覺。在 IBM、微軟等大型公司，帶團隊的一線經理都接受過有關面試的專業培訓。所以準確識別人才，確實需要科學和藝術的有效結合。
“因人設崗”終究還是“因崗設人”
張建國：剛才說的是人與崗位要協調搭配，但對招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進來，等有合適的位置再讓他去做呢？
張榕：對於真正優秀的人才，IBM是不會輕易錯過的，即便目前沒有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點，一方面在於它希望廣泛網羅優秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業務面與招聘需求也為調劑安排這種優秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會吸引完全沒有需要的優秀人才，吸引來的人才其實都是符合公司長遠戰略發展需求的。對這樣的人才我們會盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對他們也不負責任。
彭劍鋒：以前企業用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時才去招聘相應的人。現在越來越多有遠見的企業在轉變觀念，索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念，並實踐著“因人設崗”的做法。“以人的才能為本”在招聘上的體現就是對於優秀人才，哪怕暫時沒有崗位，但是要先吸納進來，然後，再創造一個新的崗位，甚至給他一筆資金讓他內部創業，讓他盡情發揮才能。這樣就是以人才定崗，而不是以崗位定人，這是人力資源的新變化。
張建國：對於公司來說，這種新業務或許正是一種非常有意義的探索與嘗試。
彭劍鋒：當然，再優秀的人才，公司也不會盲目引進，只有符合公司戰略發展目標需要時，才會儲備人才，並先創造一個崗位，讓他進行先期探索。這是適應戰略性人才 儲備要求的戰略性崗位，並不是簡單的“因人設崗”。從實際上來看，“因人設崗”最終還是因崗設人，無非這是一個戰略崗位，而非現實崗位罷了。
學歷、能力、經驗要恰當搭配
張建國：在招聘中，學歷與能力、經驗與創新存在兩個悖論。從理論上，很多人都會說自己招聘時不看學歷看能力。但是，實際招聘中學歷又變成第一重要的。而且，清華、北大等名校的學生又成了香餑餑，這是第一個悖論；第二個悖論，嘴上說是不看經驗看潛力，而真正招聘時，經驗豐富的人仍然是大家的搶手貨。究竟如何看待學歷和能力、經驗與創新的關係呢？
張榕：這要看招什麼人。對於需要管理團隊的領導人才，他的能力及經驗就非常重要，而對於作為儲備的應屆畢業生，我們主要看他的學歷及表現出來的潛質。學歷不是一個絕對的標準，但也是一個很好的參考標準，因為一個人在學習方面達到的水平，在一定程度上還是能夠反映他的基本素質。一般情況下，受過大學教育是IBM進人的一個基本要求。學歷雖是一個考量人才的門檻，但我們也不會盲目追求高學歷，對於本科生就可以做的事情，我們決不會讓碩士生去做。所以，我認為學歷、能力、經驗不是分別獨立的三個方面，而是在不同需求層面的適當搭配，這也是一個藝術問題。比如，我雖然想要一個有五年經驗的人，但是發現某位應聘人的潛質、教育背景都非常好，即便在經驗方面降低要求也會接受。所以，每一個經理人在招聘中會綜合考慮三個因素，在一定範圍內各自的權重可以適當調整。
彭劍鋒：現在許多跨國公司，非常注重校園招聘，我覺得這可能有幾個方面的原因：一方面就是中國勞動力市場真正成熟的職業經理人或者職業化的業務人才本身就很短缺，跨國公司更多地考慮校園招聘，也是出於無奈。另一方面，是否選擇校園招聘還要看招聘什麼型別的人才，比如招聘銷售人才時，更多會看中有工作經驗的人，但招聘研發人員時，大部分都是在校園直接招聘。像索尼等跨國公司研發工作很多，所以他們都到名牌大學裡去招聘 “具有天資的人”。其實，學歷在目前來講仍然是衡量人基本素質的一個重要因素，試想100個本科大學生所出人才的概率與100 個碩士生所出人才的概率究竟哪個大？當然這也並不意味著學士就一定比碩士差，畢竟還存在與崗位要求匹配的問題，安排不適合崗位的碩士對企業的貢獻度很可能並不比學士高。
張建國：IBM校園招聘和社會招聘的比例大概各佔多少？
張榕：30％是應屆畢業生，70％是從社會上招的有經驗的人。
張建國：一般中層以上的管理人員都是在內部培養的嗎？
張榕： IBM在中國，到目前為止已經有了一個比較有經驗、有素質的團隊，而且還有大量可資培養的後備人才，所以社會招聘的中層以上管理人才比例已經不大。另外， IBM願意用自己優秀的管理方法、資金與時間的投入，培養出自己最優秀的領導者。這不僅是它的一個傳統，而且也是他的優勢所在，IBM 在領導力培訓方面的資源與實力在全球都是非常領先的。還有，從價值觀和企業文化的角度來看，內部培養的機制更容易形成一種更強的文化認同感和團隊協作氛圍。
舉賢不用避親
張建國：在某些公司，比如萬科、華為等，擔心公司內如果有很多的裙帶關係工作起來不方便，所以都不允許親戚朋友在一個公司工作。但據說IBM卻鼓勵員工推薦自己的親朋好友來IBM工作，這是IBM的一個用人理念嗎？
張榕：在IBM，員工推薦的情況很普遍，我們從來不覺得這是一個問題。因為IBM是一個有將近一百年曆史的公司，文化上注重以人為本，重視員工個人的生活，也希望員工在公司工作開心。IBM認為，工作跟生活是相輔相成的，而不是對立的。具備同樣價值觀、理念和能力的親朋好友在公司裡一同共事，從來沒有出現什麼問題，因為IBM 的管理更多的是法治而不是人治。
彭劍鋒：你提到一個很重要的概念，在法治的條件下，舉賢就不用避親。在IBM，招聘程式是科學公正的，層層面試也遵照“法理情”而非“情理法”的規則。在這樣的`情況下，加一點人情、帶一點裙帶關係會更人性化一些，或許還會有利於團隊運作。相反，在大部分民營企業的法治不健全、遊戲規則不明晰的條件下，舉賢避親也是有道理的。否則，一群不合格的親戚朋友在一起，工作開展起來肯定會有問題。
張建國：面試的時候，作為推薦人的親戚朋友是否一定要回避呢？
張榕：我們並不強調親屬迴避。因為，對經理人的評估標準是看他的業績。如果他的團隊裡有志同道合，且很有能力的親戚朋友，就可幫助他一起做好業績。同時，大家合作也更愉快、順暢，為什麼不呢？但是，如果只看關係不看能力，親屬進來以後就沒有辦法幫著經理做好業績，經理本人的工作就會有問題了。所以，他在挑選人的時候，肯定不會只重關係不看能力。
彭劍鋒：在IBM，有沒有經理和太太在一個部門工作的極端例子？
張榕：夫妻倆人都在IBM的例子是有的，但是我們要求他們不能有直接的上下級關係。
選人不搞歧視
張建國：跨國公司在招聘過程中一般比較注重避免就業歧視問題，比如性別、年齡等等，IBM在招聘中有沒有非常明確的年齡、性別限制？
張榕：沒有這種限制。不僅沒有這樣的條文，而且心裡也沒有這樣的標準。IBM在用人方面一直堅持機會平等的原則，比如我們每年有女性的婦女大會，特別強調女性在公司中和男性一樣具有平等的工作和發展機會。
彭劍鋒：看來跨國公司在這一塊是非常明確的，真正的就業歧視還是發生在國內企業，而且這種現象還較為普遍。在逐步走向國際化的程序中，中國企業還是要向跨國企業學習，首先在招聘廣告裡就要注意不違反勞動法，不出現歧視性任職要求。其次，更要從口號到實踐，真真正正做到就業無歧視。
招聘程式與方法
招聘流程簡捷有效
張建國：在整個招聘過程中，人力資源部都遵循哪些流程呢？
張榕：首先，我們要向業務部門清楚地瞭解他們的具體需求；其次，根據需求再去了解市場上哪裡有這樣的人才，這些人在選擇工作時關心哪些因素，並針對他關心的這些因素選擇合適的渠道、運用合適的方法，釋出合適的招聘資訊；最後，我們對應聘人進行前期篩選，將合適的人選送交業務部門考核確定。同時，我們會對現有招聘方法、流程的有效性、合理性進行評估，如果有問題就會及時調整。人力資源部雖然是業務部門的合作伙伴，但是我們確實也扮演著一個管理者的角色，如果發現管理團隊在挑選人員時，不論從流程上，或是從質量上有問題的話，我們都會去觀察、分析並解決這些問題。
張建國：一般的員工到IBM應聘大概需要經過多少次面試，每次面試會有多少人蔘加？
張榕：一般情況下，一個應聘者至少會經過兩輪面試，面試官一般會安排兩個人。隨著職位以及技能複雜度的提高，我們還會根據情況適當增加面試的次數與參加面試的人員。
面試官要有資格
張建國：在IBM，最終的面試人是誰？必須是部門經理還是其他人員也可以被指定為面試官？他們需要達到什麼標準才能主持面試？
張榕：我們遵循“誰用人、誰做招聘、誰面試”的原則，最終面試人一般都是業務經理。
張建國：如果主持面試的業務經理沒有面試能力怎麼辦？
張榕：在IBM，帶人的經理必須要具備識人、用人能力，這是他能夠勝任這個職位的前提條件。對於一線帶人的經理，一方面是要選人、帶人，另外還要參與到自己的業務當中。所以對他們來講，管理能力和技術水平兩樣都要強調。但是對於更高層的經理，更需要具備的還是戰略規劃能力和巨集觀思維。他們需要能制定清晰的中短期目標和長期願景，並能夠有效激勵基層主管，使整個團隊有超強的向心力。IBM很多高階管理人員，實際上也都是做專業業務出身的。當他在業務能力方面具有了較高素養時，就能贏得團隊對他的尊重。如果同時他又具有人員管理的素質，走上領導崗位也就水到渠成了。
彭劍鋒：跨國公司對於職業經理人的選拔，主要還是看他有沒有帶隊伍的能力，這一點對於國內的公司是很有啟發意義的。我們現在很多經理都是業務高手、專家。但是讓他帶一個團隊，尤其是領導某些技能比自己還強的人時，他們就不行了。所以，我們選擇管理人才不能只看誰業績做得好，關鍵要看誰有領導力、會管理。
背景調查—— 誠信一票否決制
張建國：招聘過程中經常要面對誠信的問題，比如說現在假學歷較多，簡歷中虛假成分也較多，IBM在初選過程中怎麼把他們挑出來,有什麼機制、方法或訣竅嗎？
張榕：假學歷現象是這幾年慢慢突出的一個問題，以前我們都是不驗學歷證書的，但是現在也開始關注。其實也沒有什麼訣竅，用國家公佈的辨別假學歷的方法就可以，但是我們在面試中會特別關注這個問題，會更多探索有關他專業學習方面的情況，辨別其學習過程的真實性，盡最大可能地避免學歷虛假問題。
彭劍鋒：對求職人的背景調查你們現在是怎麼做的？
張榕：對於背景調查，我們是有選擇地做，但對於高階職位我們會百分之百做。另外，對某些相對重要的職位，我們感覺簡歷有問題或疑點時，也會去做背景調查。當然，百密一疏，可能也會有一些能力比較強，但在簡歷上弄虛作假的人僥倖進了IBM。但是IBM對不誠信的現象是絕對不容許的，“誠信負責”是IBM非常重要的一條原則，任何員工若被查出有誠信問題，肯定立刻解除勞動合同，即便他很有能力，即便他曾給公司做出巨大貢獻。
彭劍鋒：其實這也就是誠信一票否決制。
志同道合是招人的不二法則
張建國：IBM招聘的不僅僅是應屆畢業生，更多的還是有經驗的人才。這些有經驗的人才，往往都已經帶有不同企業的文化特色，在招聘中IBM如何判斷他的文化適應性？
張榕：在招聘有經驗的人時，我們不僅會考察他的專業技能和經驗，更重要的是考察他的價值取向，看他是不是能夠和公司文化契合。人的價值觀不像技能那樣，通過培養就能提高或改變，所以我們在選人時非常看重這個標準，特別是在選擇領導人的時候。
所謂價值觀就是當一個人面臨抉擇的時候，他做出選擇的標準是什麼。所以在考察價值觀時，我們往往會問他在做出某種選擇時的出發點是什麼，並通過對多個事件的考察來綜合判斷他行為背後的動機，也就是價值觀是否與IBM契合。一般也不需要設計很複雜的問題，比如我們會問他，“為什麼離開原來的公司？”又“為什麼選擇我們公司？”他會有很多的原因，也可能會有假象，但是隨著深入的追問，他
深層的價值觀也就會顯現出來。
彭劍鋒：許多跨國公司都是通過關鍵事件法來透析求職者內心的價值取向的。比如微軟公司在選人的時候，會問一個問題：金錢、權利、誠信、尊嚴、健康，五項只能取一樣，你選哪一樣？有人說我選金錢，有人說我要權利，有人說我要誠信，這就是價值觀的選擇。關鍵看他在解釋自己的選擇時是怎麼想的，他的思維方式就體現了他的價值取向。
張建國：公司內一個部門或者分公司也有自己小的價值觀，而且部門領導者本身也有他自己的價值觀，在招聘中如何保證這種小的價值觀與公司價值觀相吻合呢？
張榕：首先公司要把自己的價值觀講得很清楚，讓所有員工對此都能很好地理解和認同，這樣在這些最基本的點上大家就會取得一致。比如，IBM有三個價值理念。第一是“成就客戶”。對於業務部門來說，他們面對的是IBM外面的客戶，只要客戶需要，他們就要千方百計、加班加點給予滿足；對於人力資源部來說，用人部門就是我們的客戶，我們做任何事情都要站在他們的角度思考，看我們做的事是否能夠幫助他創造價值，而不能以人力資源部的所謂“權利”對業務部門發號施令。針對應聘人，我們就會重點考察他是否具有客戶服務意識，能否為了客戶犧牲自己的利益。第二個價值觀是“創新為要”。IT行業變化更新太快，不創新就會落後。所以不管是業務部門，還是人力資源部門，我們的技術、流程、方法，都必須跟隨客戶需求隨時革新。在選人時，應聘者是不是能夠很快適應變化，並不斷地針對這些變化進行創新，就是我們重點關注的一點。第三就是前面已經說過的“誠信負責”。
公司大的價值理念，會通過培訓以及各級領導的言傳身教等方式貫穿到管理的各個角落，潛移默化成為各級經理人的價值觀。他們要想在這種體制下生存、發展、提高，就會在組建自己的團隊時，自然而然地對下屬提出這種要求。所以，我們並不擔心那種包容在公司大文化下的所謂小文化。
張建國：選人的原則一般是“求大同、存小異”。但是如果引導不夠，“小異”有時也會導致對文化的不適應，IBM是如何幫助他們儘快融入到自己的文化中去的呢？
張榕：很重要的一點就是溝通，我們會把企業的價值觀是什麼、體現在哪些方面、是怎樣體現的等問題非常清晰地解釋給他們。另外，價值觀充分落實到工作的點點滴滴中。比如，我們這三個價值理念在各個部門都會落實到他們當年的行為準則上，高層經理在評估基層經理，基層經理在評價員工時都會用這三個標準來衡量，看各項工作是否真的成就了客戶，是否真的有創新，是否誠信負責。當大家都用這種標準衡量的時候，新來的員工就能夠從日常的工作中體會到這些，從而對IBM價值觀的認識也就得到強化與加深。
五項指標衡量招聘質量
張建國：IBM在衡量人力資源部招聘的質量和有效性方面是從哪幾個角度考慮的？有什麼標準嗎？
張榕：第一，看HR提供的簡歷被業務部門選中的比例，也就是看他們從多少份簡歷裡面能選中一個，現在這個比例差不多是3-5個選1 個；第二，看新人的業績表現；第三，看新人的離職率。不管是主動離職還是被動離職，離職率的高低都從某種意義上體現了招聘質量的好壞。另外，我們也會隨機做用人部門對HR提供人才滿意度的調查。
彭劍鋒：IBM這幾個標準還是很值得國內企業去學習的。不論是對人才素質、能力和經驗的把握，還是對人才文化適應性的把握，這幾項指標都能夠很好地綜合衡量人力資源部招聘的質量及有效性。
張建國：在IBM，從部門提出用人申請到人力資源部提供合適的人到崗，這個週期一般會有多長？招聘週期是否也作為一項評價招聘工作的指標？
張榕：招聘週期確實也是我們衡量招聘工作的一個方面，這個週期我們希望能夠達到4-6周（高階職位還要長一些）。因為這還涉及到求職人與上一家公司的離職交接時間。業務部門的招聘需求是根據業務發展需要制定的，年初給人力資源部報送年度需求計劃，然後每個季度再根據業務情況進行調整。招聘需求的前瞻性使人力資源部在搜尋相關人才的時候，也具有前瞻性。當收到具體招聘需求的時候，我們簡歷庫裡就已經有篩選過的人了，很快就可以提供給業務部門。這樣，基本上他們前期的面試和錄用決定在一週之內就能夠結束。
彭劍鋒：需求由業務經理提出，那人力資源部門怎樣稽核需求的準確性呢？
張榕：首先，業務發展需要的崗位和人員數量一般都有相對合理的編制。其次，我們也會將招聘計劃和最後實際招聘情況進行對照。如果上一個季度招聘計劃的準確度超出合理的範圍，我們就會及時瞭解情況，找出原因，修正計劃，以免造成資源的浪費或不足。
張建國：其實你們是根據公司業務發展對人才的需求規律，並結合離職率的歷史引數，事先設立了一個人才儲備庫，一旦有人才需求，執行起來就可以比較快。
張榕：是的，我們有一套簡歷管理系統，可以從系統報告裡很清楚地看到共有多少應聘簡歷、簡歷的狀態（分為未審閱、已審閱、已筆試、已面試等狀態）是什麼情況、每一個空缺職位的候選人是多少等等。如果簡歷量不夠，我們會加大廣告投放以增加簡歷數量，一直要保持這樣一個動態的簡歷流量。對於已經電話聯絡過、甚至面試過的人，在一、兩個月內都沒有合適的位置，一般來說就是近期不能用的人了，但我們還可能要重新檢視、核實。
彭劍鋒：可以說這是一個“分層分類的動態蓄水池”，通過人力資源部的活動隨時調節，水淺了就加水，水滿了就保持平衡，蓄水池跟組織內部的人才需求和外部的人才市場實現了合理正向的迴圈。
張建國：這對於及時招到合適的人選非常重要。一般的企業還沒有這樣做，也做不到。經常是在部門提出招聘需求的時候才開始實施招聘行動，從開始招聘，到確定人選一般需要一個多月，再到上崗可能又要一個多月，週期很長，滿足不了業務部門需求。
張榕：IBM現在努力做到4～６周人才到位。
做個有成就感的ＨＲ
張建國：HR為業務部門服務，做了很多事，感覺也比較累，但最終經常得不到他們的認可。所以，很多做HR的朋友常常感到沒有成就感，對於HR的工作成就感應該怎麼看呢？
張榕：關於成就感，每個人的感覺是因人而異的。有的人只要給他更多的職權、更多的職責，增加工作的複雜性，使他的能力在工作中得到不斷提高，他就會感覺很有成就感；有的人卻不需要更加複雜的工作，他們踏踏實實地做好每一件份內工作，只要能夠得到上級的認可與鼓勵，就會感覺很有成就感；還有一些人必須給他經濟上的承認，才會感覺到成就感。
如果把獲得業務部門的認可作為有成就感的話，那在做任何工作時都應以滿足業務部門需要為出發點。相信能夠實實在在、有效幫助別人的人一定能夠得到別人的認可，自己也一定是快樂的。
現在，對人力資源工作的考核指標也逐漸量化起來，這樣大家在工作中更容易感受到工作努力帶來的明顯變化。這種變化或者是能力提高或者是職位提升，因此考核指標的量化使對人的激勵更容易操作，激勵效果也更明顯，HR從業者的成就感也會更多一些。當然，並不是每個人看到量化的工作成果有提高，就會感覺有成就感，根本上還是看自己的價值取向。
張建國：無論如何，我們都希望從事HR的朋友們能夠在工作中享受成功的快樂，在快樂中更好地享受工作。
後記：
一萬多字的文章，似乎並不算少，但面對IBM浩如煙海的招聘真經，欲窮其精要，仍難上加難。對話中，我們深切地感受到IBM內部管理體系的完善與健全。
“招聘”並非一個獨立的體系，它與人力資源的其他領域、公司的業務領域等密切相連：良好的培訓體系保證了面試官具有識別人才的慧眼，保證了文化在新員工心中落地生根，從而也保證了招聘的成功率；良好的企業文化，讓求職者趨之若騖，人才儲備庫中總是裝得滿滿……沒有這種適用基礎，真經也許並非金玉言。