一、案例描述：
又到了年終，作為市場部經理，葉森手頭上的工作資料堆成了小山。然而，眼下他最煩惱的卻不是怎樣處理這些紅紅綠綠的資料夾，而是該把到公司總部培訓的名額給誰。
葉森就職的物流公司是一家合資企業，總部設在北京，為了提高員工素質，公司每年都會有到總部脫產培訓一年的機會。理所當然的，在葉森領導的團隊裡，他經常給能幹的優秀員工提供培訓或其他發展機會，讓他們回到分部後給那些不長進的員工帶來刺激。
但老闆李嚴的意見卻正好相反，在李嚴看來，培訓是為了推動“後進者”而設立的，既然他們存在諸多不足，就利用公司“開小灶”的機會將勤補拙。
事實上，葉森對李嚴的看法並不認同，他覺得，公司的發展潛力並不是由提高落後員工的水平、提高平均值來決定的，而是由成績最好的優秀員工能夠領先多少來決定的。因此，與其在十幾名新員工身上花費同樣的時間，還不如集中在一個人身上更有效果。
然而，葉森的做法還是遭到了李嚴的批評，“公司不能‘依個人好惡’而對員工分等級，而且只在一個人身上下功夫會讓員工們以為整個團隊只是培養那麼一個人，他們會認為不公平，影響團隊合作和整體的戰鬥力”。
對此，葉森相當無奈。他並非想要冒犯老闆，又一心希望公司的培訓能“物盡其用”，那麼，中層領導是否應該對員工有所偏向呢？
二、曹子祥分析如下：
培訓不僅僅是為了提高下屬的能力，同時也是一種人力資本投資，選擇什麼員工培訓，實際上是向員工傳遞一種訊號：公司會向什麼樣的人投資。培訓優秀的員工，無疑向員工傳達了一種訊號：表現好的人會得到公司的重視，得到更多培訓機會，有更快、更好的發展前景。所以，從這個意義上來說，部門領導當然應該向優秀員工偏向。
部門的任務完成得好不好，除了部門首長本身的原因（這個很重要，但不在本文討論），在下屬方面，原因可能是多方面的'，例如：
a） 下屬的能力；
b） 下屬的價值觀、工作態度；
c） 職業規劃；
d） 下屬的團隊意識等等。
諸多問題中，有的問題可以通過培訓解決，有些則不能。如果他們的問題/不足無法通過培訓解決，為什麼還要培訓？例如，有些人永遠不會成為技術高手，但是他可能是一個銷售天才。有些人面對複雜的邏輯分析一籌莫展，但是，卻經常有些異想天開的創意。所以，我們與其花費很多費用去訓練一條狼狗去爬樹，還不如安排他維持治安，而請一隻普通的貓爬樹更有效。
對於可以通過培訓解決的問題，也要分析一下，培訓的週期有多長，培訓成本有多高？同崗位調整或者外部招聘比較，什麼方法更有效率？綜合效果更好？然後做出選擇。
培訓投資也要分析一下投入/產出比，本案例已經明確，培訓週期是一年，並且主要是為了提高員工的 綜合素質，為了讓培訓投資獲得最佳投入/產出比。不僅僅要考核員工以前的工作表現，還涉及到公司未來的發展規劃以及由此產生的：
a） 公司需要什麼樣的人？
b） 現在有什麼人才，缺乏什麼人才？
c） 缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很難招聘？
d） 員工忠誠度分析：確定培訓投資風險。
e） 員工的發展潛力如何，是否值得培訓投資。
三、進一步的思考：
本案例還涉及到其他一些問題，此處提示要點，留給讀者思考：
1、什麼是“優”，什麼是“後進者”？要先定義清楚。
用什麼來衡量？（本案例是銷售部門）
銷售額？（利潤要不要？）
利潤（公司強調利潤，員工會不會“宰”客戶？）？
客戶滿意度（價格越低客戶越滿意，服務越周到客戶越高興，那如何控制費用？）？
新客戶開發量？
公司到底以什麼指標考核銷售部門？
……
2、到底“平均培訓還是集中培訓少數人”？這個問題與“培訓先進員工還是落後員工”不是一個問題。這個要依賴是什麼型別的培訓。讀者朋友，你們認為什麼樣的培訓需要集中少數人？什麼樣的培訓必須大家一起培訓呢？
3、李嚴批評葉森說“公司不能‘依個人好惡’ 而對員工分等級，而且只在一個人身上下功夫會讓員工們以為整個團隊只是培養那麼一個人，他們會認為不公平，影響團隊合作和整體的戰鬥力”？李嚴的批評根據充分嗎？如果你是葉森，你會如何向李總分析清楚導致員工不公平感的原因以及如何解決公平性問題呢？