招聘需求的必要性評估
近年來越來越多的專家和企業都在倡導複合型人才的觀點。企業在經營過程中更應該注意將自己的員工培育為複合型的人才。複合型人才能夠極大提升企業的核心競爭力，合理優化企業的人力資源成本。複合型人才的觀點與招聘需求的必要性評估的聯絡是什麼呢?我認為人力資源主管首先應想到是否能將崗位職責進行分解。
當出現崗位空缺即招聘需求的時候，企業人力資源主管首先想到的不應該是招聘，而是是否能將該崗位的職責進行分解，分解到相關及相似崗位的任職者，這也是優化工作流程的機會。通過職責的分解能夠將其他崗位工作內容豐富化，激發其他崗位員工的工作熱情。
從人員成本與薪酬制度的角度而言。企業合理的控制人員成本是必要的，將該崗位的職責進行拆解使某個原有的崗位消失，企業無需在招聘新的人員，自然也節省了人員費用。從薪酬制度角度而言，大部分員工都是期望能夠加薪，但企業始終將投入與產出、業績與受益、能力與貢獻作為衡量員工是否能加薪的標準。在特別成熟的企業中，員工進行創造性工作的機會並不是很多，加薪自然只能按照企業特定的政策執行。如果將該崗位的職責進行拆解，相關或相似崗位的任職者的工作內容增加，工作的熱情得到激發，加薪也就成為必然。因此，能分解的崗位就不必在招聘新人。
面對臨時性的崗位的需求，企業也不必考慮招聘的問題，而是通過整合社會資源滿足需求，比如商務談判中的翻譯、會議中的速記員、建設企業宣傳性的網站、保潔工作等都可以通過外包的形式解決，這能夠降低人員管理成本。
招聘需求的合理性評估
很多人力資源管理者都在抱怨“找人太困難了”，這種抱怨背後所涉及的問題就包括招聘需求的合理性問題。很多企業在制定招聘標準的過程中存在誤區，如人才高消費、經驗主義、完美主義等，招聘需求的合理性包括：招聘標準(條件)的合理性、時間的合理性、招聘渠道的合理性三個問題。
招聘標準的合理性，很多外企如豐田、寶潔等企業選拔人才的過程中最關注的是申請者具備的能力素質，而不是其專業知識的水平。他們認為知識是短期內可以通過培訓獲得提高的，而改善一個的個性、態度、價值觀、動機、興趣等則是非常困難的事情，恰恰這些才是影響員工未來績效水平的關鍵因素。大部分國內企業對知識的重視程度要遠遠高於對能力素質的重視，這是違反客觀規律的。
很多企業在制定招聘標準的過程中往往看重經歷，比如“要求具有5年以上，同等職位的管理經驗”，經驗在員工完成任務的過程中是非常重要的，它決定員工的工作效率。但我們發現在不同型別和處於不同發展階段的企業能夠給員工提供的經驗積累存在很大的差異。以人力資源主管為例，處於成長階段的企業，發展速度迅猛，人力資源管理也是從基礎化向規範化轉軌的重要階段，經歷這個過程的人力資源主管，遭遇的問題較多，積累的經驗自然就比較豐富。相比之下，成熟企業的人力資源主管更多的行使事務性管理的職能，企業各項制度比較完善，只要按照制度操作就可以了。成熟企業人力資源主管的經驗更多是標準化的經驗。兩者對比各有所長，因此簡單強調經驗的時間長短是缺乏實際意義的。
招聘所需時間要求的合理性
在企業生產、經營的動態過程中，人員流動是不可避免的。如果業務部門面臨比較大的任務壓力，恰在此時出現了員工離職，業務部門給人力資源部門所提出的時間要求是相當緊迫的。此時就需要雙方能夠進行磋商，商定一個比較符合客觀實際的時間，人力資源部門最好能夠在未確定人選之前為業務部門提出內部人員調劑方案，從而不耽誤正常運營。招聘所需時間的一般規律是職位越高，所需時間越長;供給量越小，所需時間越短，反之亦然。
招聘渠道的合理性
不同的招聘渠道能夠招聘到不同層面的人才，招聘渠道的差異導致招聘成本的差異。人力資源主管必須清晰的瞭解哪些人才會通過哪些特定的途徑尋找工作機會。例如：招聘大學畢業生最理想的渠道就是到開設所需專業的學校舉辦校園招聘活動，雖然通過網際網路也能夠達到目的，但收集資訊的質量、數量及潛在申請者的集中程度比校園招聘會還是存在很大差異的。再比如具有良好職業背景的高階管理者是不會通過人才招聘會尋找跳槽機會的，而是委託獵頭公司為自己找到心儀的企業。對招聘渠道的合理性進行評估出於兩個基本目的，首先是保證招聘活動的效率，能夠按時完成招聘任務。其次是合理控制招聘成本支出，在管理規範的成熟企業特別重視這個問題。
另外評估招聘渠道的合理性還需要考慮內部招聘與外部招聘的問題。在人力資源規劃中接班人計劃、晉升計劃等人員使用計劃與崗位輪換計劃等人力資源開發計劃都已經對特定崗位的接班人、輪換人進行了規定，無疑這些都屬於內部招聘。在很多高科技企業中技術可能會成為企業核心競爭力的重要體現，從企業戰略與持續發展的角度出發對核心技術與核心管理崗位應該注重內部招聘，而進行外部招聘則是最後的選擇。當然，這個問題不能絕對的理解，還要根據企業的實際情況做出決策。