引導語：我們為什麼要做招聘效果評估呢?如何做招聘效果評估?下面小編一一為大家解答。
怎麼做招聘效果評估
第一是通過效果評估來檢驗招聘標準定的是否合理。標準是高了還是低了，我們可以從招聘評估的指標來看。比如招聘完成率，如果一個崗位完成率長期不達標，是不是標準我們定高了。
第二是檢驗招聘質量。招聘進來的人明明按錄用條件招聘，為什麼最後卻無法勝任工作?是不是我們面試方法有問題?求職錄用比非高，是不是簡歷篩選有問題，透過這些評估我們可以找到問題。
第三是招聘計劃、渠道、策略是不是有問題，我們都可以從指標看出來。還有招聘者是否努力工作，工作效率及業績如何，我們都可以看出來。
第四是可以通過評估控制招聘成本，減少不必要的開支。
我們目前招聘效果評估沒有做或者說流於形式，下面請HR哥李老師和我們講講招聘效果評估的內容。”馮總說道。
“招聘效果評估是很重要的，一般來講，公司的招聘效果評估內容主要包括：招聘成本，招聘過程，招聘結果三個方面。招聘成本非常高，不僅僅是我們去招聘的費用及招聘人員的工資，主要包括招募成本，選拔成本，錄用成本，安置成本，新員工培訓成本，離職成本與重置成本幾個方面。招聘過程的評估主要是招聘人員的努力程度、效率、滿意度之類。招聘結果主是招進來人的匹配度，工作業績，留存情況等。以下幾個有關招聘評估的指標，我們一起看下：
招聘成本類指標主要有：招聘人均成本、招募人均成本、選拔人均成本及錄用人均成本四個。具體計算公式為：招聘人均成本=招聘總成本/錄用人數，招募人均成本=招募成本/應聘人數，選拔人均成本=數選拔成本/被選中人,錄用人均成本=錄用成本/正式錄用人數.這幾個指標,招聘人均成本是反映總的招聘人均成本的，而另外三個是反映不同階段人均成本的指標，通過對比標杆企業或環比或同比資料就能瞭解企業的招聘成本是否增加，並分析增加的原因加以跟進解決。
招聘過程類指標主要有：招聘錄用比、應聘比二個。具體計算公式為：錄用比=錄用人數/應聘人數，這個比值越小說明錄用質量越高，比如:100個前來應聘者錄用10人，錄用比為1:10,50個前來應聘者錄用10人,錄用比為1:5,前者小於後者比值，證明前者錄用質量比後者要高一些。應聘比=應聘人數/預計招聘人數，這個比值越大證明招聘資訊發出的效果越好。比如:一個職位有10人前來面試,一個職位有5人來面試,前者招聘資訊發聘的效果就好於後者.
招聘結果類指標主要有：及時率，試用期保留率、招聘合格率三個。具體計算公式為：及時率=及時率=實際到崗人數/要求到崗人數，這個是反映招聘速度的指標，越接近1代表完成的越好。比如:招聘需求為8個人要求,一週內到崗位,實際完成了7個,及時率為:7/8=87.5%.試用期保留率=試用期離職人數/招聘人數，比如你6月招了10個人，三個月試用期內走了5個人，6月試用期保留率=5/10*100%=50%。招聘合格率=試用期實際轉正人數/應轉正人數，比如8月應轉正人數為10人，實際轉正只有8人，那麼合格率為80%。”我說道。
“非常感謝李老師，我們的招聘評估做得很不好，接下來，我們將從成本、過程及結果方面進行考核，不斷的優化招聘體系，提升招聘效果。”馮總說道。
[知識拓展]
企業做好人才招聘的十大原則
建立和充實企業的人才庫
在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網路的招聘廣告後打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關係，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上釋出招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。
做出正確的僱用決定
企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為僱用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出僱用決定的基礎。
從內部挖掘人才
為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，並增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
成為知名的僱主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳僱主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的僱員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳僱主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便誇讚自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在僱員就會因此認可你的企業的確是優秀的僱主而選擇你，這大大增強了對潛在僱員的吸引力。
讓員工參與僱用過程
企業有三個機會讓員工參與僱用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR稽核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在僱員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。
提供比行業平均水平稍高的薪酬
支付多高層次的薪水，就僱用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業願意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引並留住僱員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場並關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。一般來說，企業支付稍高於行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數僱主每天都會與HR討論怎樣才能僱用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。
此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關重要。如果企業能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業已經決定僱用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發揮自己的創造能力、做自己感興趣的事情以及實現自己的職業目標。
將福利作為重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，併為此儘可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一人群的形式並不必然適用於另一人群。
僱用你所能找到的最突出的人
一般來說，員工並不喜歡過於頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什麼，這就足夠了!如果企業的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須僱用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望於在他入職後再去培訓他所缺乏的能力。同時，要善於發現員工的長處，僱用時不能只盯著候選人在習慣與才能上的弱點，而要看其主要的優勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的僱員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經很幸運了。
合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對空缺崗位感興趣且與企業文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘頁面，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業的空缺職位非常感興趣。
推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於切實避免企業尋找與選擇的候選人給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備僱用的候選人能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清僱用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。