目前大多數企業對招聘結果的成本核算與效果評估做得不夠，有的甚至根本沒意識到對招聘結果的評估與總結，許多公司職能部門的管理者都不太清楚應該如何評價招聘工作的效果。有的經理只關心招聘到多少人，有的關心在招聘上花了多少時間，多少錢，或者在一段時間內關注新僱員是否喜歡這裡的工作。招聘的有效性評估被忽視了。
招聘結果——招聘評估的王道
引例：2006年12月，一家IT公司人力資源部進行了用人部門人才需求調查，共得到35個崗位需求，公司通過中華英才網和當地報紙釋出了招聘資訊，共收到簡歷520份，通過簡歷篩選，公司按照6：1的比例選定了210個求職者進行筆試，按照3：1的比例選定了105個求職者進行面試和心理測試，歷時25天，共錄取了29名合格的求職者，但最終只有24名求職者最後來公司報到並簽訂了勞動合同，這24名新員工在2007年底的績效考評中，23名為優秀，1名為良好。
分析：組織的執行需要一定的人力資源作為保證，而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現一定的資源更替。因此，衡量組織招聘工作成效的最直接體現就是空缺職位填補數量、及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具體來說，可以通過考察如下指標來評價招聘的有效性。
招聘完成比：招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%.如果招聘完成比等於或大於100%，則說明在數量上全面或超額完成了招聘計劃。
招聘完成時間：職位空缺到填補空缺所用的時間。一般來說，時間越短，招聘效果越好。
應聘比：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%.應聘比越大，說明發布招聘資訊的效果越好，同時說明錄用人員的素質可能較高。
錄用比：錄用人數錄用比=錄用人數/應聘人數×100%.錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低。
錄用合格比=錄用人員勝任工作人數/實際錄用人數。錄用合格比反映當前招聘有效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度；
基礎比=原有人員勝任工作人數/原有總人數，反映以前招聘有效性的絕對指標。錄用合格比和基礎比的差反映當前招聘的有效性是否高於以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。
招聘成本——公司能否承受其重
引例：黃龍公司為了加強銷售工作，2007年3月開始招聘銷售經理，通過層層選拔，採用了筆試、面試、性格測評，還請了大學教授設計了情景面試程式，終於選拔出了一位合格的銷售經理，花費將近2萬元。該銷售經理上任後倒也稱職，但半年後辭職，帶走了公司一半的客戶，使公司遭受巨大損失。
分析：人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，這就要求組織應用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主要內容。應考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費；二是招聘的重置成本，它主要是指由於招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用；三是機會成本，它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是風險成本，它主要是指企業的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現的，它體現在招聘到的員工為企業做的貢獻上。一般來說，下述指標是常用的：總成本效用=錄用人數/招聘總成本；招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。
資訊釋出媒體和招聘方式：適合的就是最好的
引例：小王是高新建築公司的招聘專員，去年，高新公司共通過網路、現場招聘和熟人推薦等方式共招聘了40多名員工。年底，小王通過對招聘工作總結發現，網路招聘中，每100份簡歷才可以找到一兩份合適的候選人，並且很多並不是真正想找工作，只是看看，並且大多是文祕、管理類的求職者；現場招聘收到的簡歷中具有較強的土木工程經驗，求職意願也較強烈的求職者比較多；熟人推薦的求職者則兩極分化比較明顯。
分析：目前，企業的招聘渠道是較多的，就招聘資訊釋出渠道上，有網路、報刊、雜誌、戶外媒體等，招聘渠道上則可以選擇現場招聘、網路招聘、人才獵頭、熟人推薦、內部選拔等方式。不同的資訊釋出渠道和招聘方式表現出來的效率是不同的，例如一般來說，如下指標是可以考慮的。
招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘資訊釋出渠道的招聘結果和招聘成本來進行比較分析，從而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的資訊釋出渠道、資訊的覆蓋面、吸引的應聘者的人數和結構等都不相同；例如，某公司對機械操作工的招聘媒介進行分析發現，通過網路招聘很難招到合適的電工、木工、機床維修等藍領工人，而通過當地報紙和戶外媒體則效果較好。
招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結果和招聘成本，從而考察不同招聘方式的招聘效果。在企業招聘的實際過程中，由於企業的行業、招聘崗位、招聘地區和招聘物件的不同，因此在評價不同招聘渠道的區別時，應分開考慮這些變數。某一房地產公司因專案發展迅速，長期招聘專案負責人，它們發現，獵頭和熟人推薦方式較為滿意，而網路招聘則存在較多的資訊不對稱現象。
面試評價方法——八仙過海，各顯神通
引例：華強公司人力資源部對近三年來引進的員工的工作績效與招聘過程中的面試、筆試、心理測試的成績進行了分析。結果發現，銷售類員工的工作績效與面試評價的正相關程度較高，與筆試成績的相關程度不高；而專業技術人員的工作績效與面試成績沒有顯著的相關關係，與筆試成績呈正相關；心理測試結果有的十分準確，有的則不甚準確，甚至與個人表現相反。
分析：隨著企業對人力資源管理的重視，越來越多的企業採用了心理測驗、情景模擬、無領導小組訪談等新技術。這些技術有其自身的適用性，對於不同的行業，不同的崗位來說，其效果是不一樣的。因此，對招聘採用的評價方法也必須進行評價。對招聘評價方法的有效性，可以通過計算招聘方法的信度和效度指標來評價。招聘信度是指招聘的可靠性程度，具體指通過某項測試所得的結果的穩定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應聘者真正測到的品質、特點與其想要測的品質、特點的符合程度。簡單的說，招聘信度反應的是招聘方法是否穩定，即同一招聘物件在不同時候接受這一招聘方法時所得的成績是否相差不大。以某次招聘所採用的人格測驗工具為例，可以通過如下指標考察這一測試方法的信度：首先是穩定係數：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性，一致性程度可用兩次結果之間的相關係數來測定。其次是等值係數：是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試題所得結果之間的一致性程度，它可用兩次結果之間的相關程度（即相關係數）來表示。最後是內在一致性係數：是指把同（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性程度，它可用各部分結果之間的相關係數來判別。
招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應聘者真正測到的品質、特點與其想要測的品質、特點的符合程度。招聘結束後立即精確計算招聘方法的效度是較為困難的。以招聘過程中採用的`某種人格測驗為例，一般可以採用如下方法粗略估計招聘方法的效果。採取本人評價法：把測驗的結果反饋給本人，請他們判斷評定結果是否符合本人的實際情況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度，百分比越高，效度越好；採取對照法：即將招聘時求職者的測評結果與錄用後實際工作績效考核得分作比較，若兩者相關性很大，則說明此測試效度高。
求職者——金盃、銀盃不如群眾的口碑
引例：從事手機研發工作得小張通過網路得知異地某知名企業招聘一名研發人員，於是打電話過去詢問，對方在簡單溝通後約小張去公司面試，並承諾報銷往返車費。小張於是前往公司應聘，該公司在簡單問了幾個問題後告訴小張三天後給予答覆，三天後小張打電話詢問，對方稱再等幾天，小張只好先返回居住地。剛到家，對方又讓他去複試。複試結束後對方跟他說我們只想招一個一般點的，你太優秀了，我們要考慮考慮，然後承諾會郵寄路費給他。小張回來後從此未收到該公司的任何訊息，於是十分氣憤，在多個人力資源管理論壇發貼揭露該公司的荒唐招聘。
分析：求職者是企業招聘過程的全程參與者，由於身份和地位的差別，他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束後，對錄用的員工和沒有錄用的員工進行抽樣調查，瞭解他們對於企業招聘的有效性和科學性的看法，是十分必要的。由於求職者的身份地位不同，往往能較真實的反應企業招聘中存在的這些問題。特別是沒有錄用的求職者，他們的看法較為客觀，從企業來說，如果企業招聘活動在求職者眼中是高效、公正和科學的，那麼，也有利於企業形象的建設。一般來說，可以對求職者進行如下幾個方面的調查，以評價企業招聘過程的有效性。
第一：招聘工作的有效性。即企業招聘資訊的釋出、招聘活動的組織、面試結果的公佈、招聘活動的善後處理是否及時和合理。經驗表明，許多求職者常常在一週的時間內要決定是否接受新的職位。總是推遲面試，實際上是在傳遞兩個資訊：一個是使面試人覺得自己並不是那麼重要，一個是使本公司的招聘人員覺得自己的工作沒有受到重視。在今天，時間是得到優秀人才的關鍵。
第二：選拔程式的合理性：各考核、測驗專案的組合和前後施測順序是否科學，有無重複；選拔過程是否公正；能否尊重求職者；招聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力和素質是否合格等。