員工行為排查是全面瞭解員工思想行為動態的有效方式，是及早發現隱患、防風險的有效途徑之一。下面是關於如何加強員工行為管理的內容，歡迎閱讀！
加強員工行為管理
農行周口分行高度重視員工行為管理工作，把員工行為管理提升到加強基礎管理、防範化解各類風險隱患的高度來抓，多策並舉，取得良好效果。
為固化思想理念，該行提出了“按制度辦事、按流程辦事、按許可權辦事”的管理要求，引導全行員工自覺認同並積極踐行從嚴治行理念，使全行員工達到入腦入心、知行合一。
為構建長效機制，該行把加強員工行為管理作為重要內容納入三年發展規劃，初步形成加強員工行為管理的長效機制。把創新管理方法作為破解員工行為管理手段單一的重要工作，不斷夯實員工行為管控平臺。強化分層管理，打造網格化管理，實施精細化管理。
該行採取員工自查、員工互查、組織排查等多種方式，開展員工行為排查。對排查流於形式走過場、“應付性”排查、“人情味”排查的責任單位和個人，進行誡勉約談和嚴厲問責。
在隊伍管理方面開展員工行為綜合治理，在信貸領域開展防假打假治假和“零不良”縣級支行建立，在案件防控方面開展五大領域綜合治理，在整肅黨風黨紀方面嚴查不作為、亂作為，損害群眾利益問題等，著力“挖雷排險”，對排、查、挖出的問題責任人，給予嚴懲。
拓展：如何讓員工管理員工？
在任何一個組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠遠不夠的，更需要一個系統、一個團隊來幫助解決。
個人因系統而變。在任何一個團隊組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠遠不夠的，更需要一個系統、一個團隊來幫助解決。所以，一個好的球隊，一定有好的隊風，當一個新隊員加入後，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學員來改造人。
系統成員改造人
在西點軍校，任何一個高年級的學生都可以對新生的行為進行校正，新生也許會因為皮鞋髒了而被罰做10個俯臥撐，如果有所抗拒，就會被罰再做20個，最後有可能會被罰做200多個。新生剛開始的時候也許會滿腹怨言，其實等到他上三年級的時候，他也照樣對待新人，這就是一種訓練，是一堂生動的課。一旦他受得住委屈，當他受到不公平待遇的時候，就能夠忍住。
沒有學會執行的時候，不配做領導。給新員工上第一堂課的不是領導，而是他的同事，是他們讓新員工學會忍受“委屈”。現在很多企業都採取老員工帶新員工的發展方式，其實也是這個道理。企業管理者由於自身工作繁忙，無法全身心教導新員工，於是，為了讓新員工更快地適應自己的崗位工作，在新員工初進公司的時候，一般都安排老員工來帶領。於是，老員工“倚老賣老”，“欺負”新員工，不時對其進行一番刁難，其實目的也是讓他受點“委屈”，鍛鍊他的承受能力。一個經過訓練的執行者，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，慢慢地就特別堅韌了，最後領導、客戶給他受的那點氣，對他來說就是小菜一碟。
當一個系統改造一個人的時候，遠比領導說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會聽，同學說他，他會更容易接受。所以，管理者要懂得，進行執行訓練時讓員工去影響員工。很多時候，管理者對他說，他會覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個時候，新員工已經度過了與團隊的磨合期，開始融入團隊，表演自己的角色了。
系統環境造就人
說到環境對人的影響，“孟母三遷”是個典型案例。這是一個家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時候，因為家舍住處離墓地很近，孟子經常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個小土堆兒，學著築墳墓。孟母看到後擔心影響孟子的成長，於是，舉家搬遷到了一個街市附近。沒想到孟子到了這裡後，就經常在市場裡玩耍，學著小商小販沿街叫賣和討價還價。孟母再次感嘆，於是又再一次把家搬遷到一個學宮的旁邊。孟子經常在學宮旁邊玩樂，學著設壇祭祀、揖讓進退。孟母看到後感嘆地說：“真可以居君子矣。”意思就是說，這才是我應該住的地方，如此下去，孩子才會學有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因為環境的影響及母親的開導，終於學業日進，成為了中國歷史上的一代哲人。
一個經久流傳的故事，讓我們看到了環境對個人成長髮展的重大影響。在現代企業中，系統環境對一個人的發展影響也是巨大的，尤其是對一個人價值觀的影響。
華為總裁任正非，他年輕時參軍，在部隊經歷了15年的軍事化管理，軍隊的環境為任正非提供了大量有意義的價值觀，軍隊也成為了影響任正非走向成功的一個重要環境。
任何一個環境都會對人的價值觀起到不可估量的影響。所以，在企業團隊中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的薰陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價值觀。這樣才能使員工融入團隊當中，為團隊發展做出貢獻，提高整個團隊的競爭力。
系統文化影響人
一個優秀的'團隊，必定有優秀的文化在影響人；一個成功的執行者，必定有成功的團隊文化在影響他。
1987年，華為只有六名員工，全部資產不過區區兩萬元。然而22年後的今天，華為卻發展成為了年銷售額近千億、全球員工總數超六萬的大企業，並且成為了全球名列前茅的電信裝置巨頭。華為為什麼能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實，很大程度上要歸功於那一支讓競爭對手膽怯的高績效銷售團隊，以及成就這支高績效團隊的團隊文化。
有這麼一段關於華為團隊的文字：“他們的營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質比較高，但對手們換了一批素質同樣很高的人，發現還是很難戰勝。最後大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個衝鋒隊員，這些人的背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關係拓展，有的甚至已經打入了競爭對手內部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援。”
華為人就像一隻只勇猛衝刺的“土狼”，華為的團隊就是由這一隻只“土狼”所組成的。正因為如此，華為成為了“狼文化”的代稱。於是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環境中，每個華為人都懷著高強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰，以創造自身價值與企業價值，獲得個人與企業生存和發展的空間與機會。
要打造卓越的執行者沒有優秀的團隊文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團隊鍛造了一個個高效執行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強大感召力、凝聚力、影響力。如果一個團隊具備了這種影響力，那麼，團隊的熔爐就造成了。當這個團隊、系統變成染缸、變成熔爐的時候，團隊就成功了。因為這個時候，就好像IBM一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個團隊你就是藍色的。
評述
任何一個人的成功都必須有賴於一個團隊，要培養一個高效執行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團隊的力量。在一個團隊裡面，要打造一個具有真正執行力的人就要運用系統的力量，用系統的成員、環境和文化來影響他、改造他，使其融入到團隊當中，與團隊一起成長髮展。