中國式的績效管理，你是不是也很好奇，小編帶你來了解!歡迎閱讀!
打造高績效文化，最重要的是堅持，而堅持的根本是適宜的土壤，即文化。
績效管理屬於泊來品，中國企業一直在模仿學**外企的績效管理文化，但是在實際落地上，因文化差異所帶來的水土不服問題一直無法得到有效解決。那麼，如何打造中國式的績效管理模式一直是很多企業都在深度思考的問題。
研**社5月8日組織了一場由力鼎管理顧問公司盧銳軍老師主講的《中國式的績效管理》課程，乾貨滿滿，收穫多多，讓研**社的企業HR們茅塞頓開。
盧老師有豐富的多家企業的績效管理體系的諮詢診斷經驗，對於企業各種形態的績效管理模式有多維度的認知和深度的探索總結，他認為，對於績效管理的推進，HR應該是工程師和銷售員，工程師的角色是為了更好地讓績效管理制度落地執行，而銷售員是為了深層次向老闆銷售績效管理思路和理念，單純的表層銷售無法與高層達成共識，更無法爭取讓老闆成為績效管理制度的代言人和宣傳隊。
對於中層團隊的定位，他提出了“直線經理的第一角色是人力資源經理”的理念。雖然當前的現狀是，很多直線經理不願考核、不敢考核，甚至不會考核，但是也無法迴避直線經理需要擔負績效管理工作重要核心的執行職能這樣的職責。在實際的績效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此評價對直線經理在績效考核中的能力提出了很高的要求。對於企業來說，我們期待用公司的戰略目標驅動“先知先覺”的管理人才，用公司的制度流程推進“後知後覺”的管理角色，用公司的行政手段牽引“不知不覺”的直線經理快速成長。在此過程中，HR是方法論專家，而直線經理才是內容專家。當然，績效文化的落地還不能缺少了績效寶典、人物訪談等形式的造勢宣傳。
中國式績效管理
A、中國式的績效管理以中國文化為基礎，平均主義、大鍋飯、中庸、和是典型的文化屬性，在此基礎上形成的績效管理制度有著嚴重的“和稀泥”、“輪流坐莊”的現象，這與績效管理本身期待達到的目標效果存在偏差。
B、績效管理強調區分。區分是管理者最重要的職能。外國企業管理者以“完成”和"未完成“兩種結果進行評價。而中國的管理者在實際績效評價過程中，多采用中庸評價，評價灰度太大。
針對中國企業的文化和管理屬性，盧老師提出了一個全新的績效管理理念：【和而不同】。其解決方案為：對於需要”悟“的績效目標，管理者需”剛中帶柔“，對於有“情”意的績效溝通，管理者需“柔中帶剛，外圓內方”，對於主張“和”的績效考核，管理者需保持“和而不同”的管理原則。
績效管理是系統工程
盧老師提出了人力資源管理的3P核心體系和天平模型，以崗位為基礎，通過定崗、定編、定價、定員的`方式對崗位價值進行評價，以崗定薪，按績取酬。通過薪酬實現組織對員工的承諾，通過績效實現員工對組織的承諾，天平模型不僅在於平衡，更需要穿越。根據崗位確定目標，根據表現決定績效，區分“六幹”(干與不幹、幹多幹少、幹好幹壞)，根據績效和崗位價值決定薪酬分配，區分“六能”(薪酬能高能低、崗位能上能下、人員能進能出)，根據崗位確定價值，根據價值決定崗級，區分“六同”(同工同酬、同崗同薪、同績同獎)。企業的績效設定應該具有”六幹“穿越”六能“的牽引力作用，只有加大牽引力，才能讓你不僅心動，而且行動，最終實實六六大順。
績效管理的12字箴言：”考什麼做什麼，做什麼考什麼。
績效考核根據崗位不同，可分別使用目標考核模型和量化考核模型。其中，目標考核模型的核心是”平衡“，好的平衡是動態的，而非靜態，薪酬和績效的關係是互動關係。目標考核模型首先需要確定崗位價值係數，績效工資的分配用【績效基數(固定基數)*崗位係數(崗位價值評估所對應係數)*考核結果(考核分數)】得到。此類模型適合”數“不多但事不少，KPI不好設定的機關職能部門，它們具有量化指標少，崗位差異化小，驗證週期長的特點。即使同為職能崗位，也會出現不同崗位無法評價的問題。如干部人事崗、薪酬福利崗和教育培訓崗，對於此類崗位的績效評價需要用”表現/目標“的除法，得到【超標】【達標】和【低標】三種結果，再用係數套算運用。
目標考核模型的黃金法則：先和目標比，再和人比，先和自己比，再和別人比。如是部門的話，需先和部門目標比，再和其他部門比，先和同部門比，再和其他部門比。
對於一線崗位，多使用量化薪酬模型，它的使用方式是：將績效工資作為一個大的獎金包給予部門，將其工作任務分別成任務包，通過計工或計件算出積分工計價進行二次分配，其績效效果明顯，且刺激性較強。
績效管理的1234策略
1、一人一表/一部一冊(一人一表考核得到每月/季度考核結果<考核分或考核係數>)
一線崗位以關鍵指標KPI設定為主，業務層從上到下：承接組織KPI，中層後臺可使用從內到外：職責提取KPI(用紅綠燈考核<綠加分，紅減分，黃正常>)
服務類崗位、機關職能崗位、HR崗位多以關鍵任務滾動GS考核模式。
關鍵行為KPI：行為指標權重低點，抽象指標用具象化的方法體現。
否決項NNI：體現在制度中，屬高壓線考核。主要以關鍵事件的方式發生。
原則：能量化的量化，不能量化的具象化，考核過程經常化(績效考核是個持續改進的過程，所以建議月季考核，如無條件，可季度考核)
KPI指標設定：HR只能輔導講方法，由直線經理完成業績合同，完成後HR檢查確認模板及內容是否達標，不合格進行二次輔導，再由直線經理修改後提交確認。
2、兩個維度(業績和非業績)
3、三個溝通(目標設定時，過程實施時，結果完成時)其中，前兩個階段的溝通比第三個階段的溝通更重要。
4、四個環節(績效目標、績效輔導、績效考核、績效運用)形成閉環，直線經理需正向迴圈，HR需反向迴圈。
KPI設計方法：分為“基於戰略分解的KPI設計“和”基於工作分析的KPI設計”。其中銷售、業務、銷售相關支援部門(含財務)可使用“基於戰略分解的KPI設計”.銷售業務類屬”相關可控“，可通過強相關計分的方式進行。銷售支援部門、財務部門屬”相關不可控“，可通過弱相關計分的方式進行。人力資源及職能部門屬”既不相關可控也不相關不可控“，可不參於此類”基於戰略分解的KPI設計。可參考使用“基於工作分析的KPI設計”。
盧老師重點分享了“滾動GS任務考核模式”：其目的是為了避免在已設計好的任務考核中出現了新新增或臨時取消的任務而影響了結果的準確度。
滾動GS的計分方法：
單個任務的實際權重=該任務的權重係數/實際完成任務的權重係數之和*GS的總權重。
GS總得分=∑ 實際權重*分段評價係數*主動創新系數
考核結果的運用
強制分佈、年度評先進、榮譽稱號解決的是“面子”問題。績效工資、年終獎金、特別獎勵解決的是“裡子”問題，積分調薪、崗位競聘、崗位動態變化解決的是“位子”問題。
人性有光輝也有陰暗，績效的作用是抑制你的陰暗面，發揮你的光輝面，一個組織必須依靠健康科學合理的績效管理體系來管理，而不是單純靠良心和責任心去幹活。組織需要做的是催化思想，優化行為，固化**慣，最終讓績效管理成為企業的良好**慣。
一句話重複7遍就可以改變一個**慣，一個**慣重複20遍，就可以改變一個觀念。企業管理重複700遍，定會讓企業的發展不斷良性向前。