從HR轉型做了一段時間的獵頭業務後，又結識了不少新的HR朋友。其中有2個HR圈子的朋友都提到同一個問題：我覺得現在的招聘工作已經過了在家等待的時代，請問如果我們要走出去進行招聘，我該怎樣才能快速的找到自己的目標人才呢?
其實這算是有客服意識的HR了，至少已經意識到招聘工作不能像過去一樣，在人才市場、網路渠道上釋出廣告就能找到合適的人才了。而是應該主動出擊、主動尋訪、主動吸引、主動收集人才工作經歷資訊、主動評估人才與崗位的匹配度了。
其實，要解決這個問題並不難，只要做好以下四個導向就可以像獵頭一樣去做招聘了。
第一個導向：以需求為導向。
即以企業的職位用人需求作為工作開展的核心基調。這裡面要掌握的一個問題就是如何快速把握企業職位的用人需求。有的HR認為是工作分析，但是工作分析只是停留在崗位層面的用人需求分析。事實上，企業用人需求分析就像培訓需求分析一樣，都有三個層面：行業、公司、崗位。(優博諮詢，您身邊的人才管理專家，服務QQ554299440)
行業層面的分析，就是要分析企業所屬行業的上下游產業鏈、行業競爭對手及優劣勢、行業的主要目標客戶及需求、主要的產品及服務、主要的經營渠道等等。有的人會提出疑問，這麼專業的東西從哪裡獲取?很簡單，找到這個行業的一家上市公司的招股說明書，就可以把這些問題了解的七七八八了。當然瞭解了企業所處的行業後，還要看看自己公司在這個行業價值鏈中的位置、行業排名及競爭優勢等。
公司層面的分析，就是要了解公司的產品類別、銷售規模、產品毛利率及利潤率、客戶類別及需求、渠道、客戶訂單獲取及滿足的內部價值鏈運作流程(就是業務流程)、公司的組織架構、發展歷程、業務規劃(或者叫經營戰略)等。這些東西作為HR必須瞭解，否則的話，沒有辦法向目標候選人介紹企業、或者呈現企業吸引人才的優勢。舉個例子，HR要想用事業留人這樣一招來吸引優秀人才加盟，那麼就必須瞭解公司的後續業務規劃，乃至對應業務的經營戰略及策略。(優博諮詢，您身邊的人才管理專家，服務QQ554299440)
崗位層面分析，首先要從部門開始，崗位所屬部門的關鍵職責、部門內部的組織架構、崗位層面的職位說明書、招聘的原因、面試的流程、崗位上級主管的工作經歷與管理風格。
由此可見，以需求為導向，不僅僅是簡單的根據工作分析得出的職位說明書來招人，其背後是對行業格局、公司業務、以及崗位分析等深刻理解後才能全面、快速、有效地建立崗位用人的勝任標準。
一般正規的獵頭公司在做企業用人需求分析時，都會建立一張企業客戶資料收集分析表，這張表也就是了解企業客戶的行業、業務、組織、流程、戰略、以及崗位JD等具體資訊，離開這些需求資訊的支援，獵頭的人才尋訪也會變得低效、沒方向、沒有質量。
第二個導向，以勝任為導向。
勝任是一個衡量與匹配的過程。要衡量，得先有個崗位勝任的標準。崗位勝任的標準指標(這裡非指勝任力模型)，結合現在國內企業的用人習慣，無非可以從以下幾個維度去概括：
1.行業背景與工作經歷，要了解企業對於一個崗位的用人需求需要多少年的行業經驗、需要多長時間的某類崗位的工作經歷;(優博諮詢，您身邊的人才管理專家，服務QQ554299440)
2.專業能力與管理能力，專業能力就表現在專業知識、專業技能方面的要求;管理能力，普通的幹部要掌握工作計劃管理、預算管理、人員激勵、公文與會議管理等，高層還要具備戰略管理、組織管理、流程管理、文化管理等能力。
3.動機、個性、價值觀，這都是冰山下面的東西，也是值得去考量的，價值觀反映的是候選人的人生觀、世界觀、價值取向，很多候選人才倒是不錯，但在這個價值觀上卻是毀三觀的，那麼這種人最好不要錄用，因為有才無德，堅決不用。動機可以根據麥克利蘭的三種動機理論作判斷;個性，個人做了這麼多年的HR，傾向於用16PF的性格特徵來判斷。
4.過往業績，這個是迎合企業招聘外部優秀人才的一些心理需求。企業引進外部人才有兩種畸形的需求：一個是喜歡高大上背景，如果不能高大上，退而求其次，就變成另外的喜歡過去業績表現優秀的候選人。所以要了解企業某個職位用人需求時，還要收集企業對候選人的在崗位的過往業績表現。因為在企業看來，做1個億業績的人的能力，和做100萬的人的能力、甚至方法肯定是截然不同的。
5.對候選人求職動機的包容度。有的企業打死不願意要那種單純為了錢而跳槽的人;有的企業招高管時打死不要那種企業業務萎縮、甚至面臨破產或者倒閉的人;有的企業一定要找找事業心強的人，等等這些都是企業用人的潛在需求。
以上5個指標，基本上概括了企業用人需求的主要標準。當然說到這裡的時候，很多HR會跳出來說，這個標準不科學，按這個標準不一定能選出適合企業招聘崗位的、未來業績表現優秀的人才。(優博諮詢，您身邊的人才管理專家，服務QQ554299440)
面對這個質疑，我只能回答：呵呵，企業對於中高階人才招聘大部分是拿來主義心態的，拿來主義的心態決定必須確定企業用人的行業、崗位經歷、規模、能力、業績、求職動機等要求。否則拿來後用不了啊!
確定了這些標準後，剩下的事情就是要和候選人充分溝通，收集候選人與勝任指標標準相應的各方面的資訊，並且要形成書面的簡歷及評價報告，如果合適，就讓候選人進入下一個面試環節。
這裡面重點提示下，書面簡歷的重要性，很多候選人的簡歷沒有過去公司的產品、客戶、銷售規模的簡介;也沒有過往崗位工作經歷的重要業績總結;更沒有過去的離職原因、薪酬結構等各方面資訊。這給面試溝通帶來了較大的溝通不變，因為我們經常發現HR問了一下這個公司的情況，後面的用人部門主管、總經理又問了一遍;解決這個問題的關鍵方法可以參考獵頭公司給候選人提供的簡歷編制模板與編寫指南——獵頭公司要求候選人提供的簡歷都必須是結構化的、把過去工作經歷的詳細資訊完整的呈現出來。這樣通過一份完整的簡歷就已經詳細的呈現出候選人過去關鍵工作經歷資訊，節約大量面試溝通時間與效率。反觀，現在企業的HR招聘，很少要求候選人去寫簡歷的，職位申請表更多的是走一個過場，不能充分挖掘候選人在行業、崗位經歷、規模、能力、業績、求職動機等方面的資訊。
第三個導向，以人才為導向。
真正優秀的人才，一定是不缺工作機會的。企業要吸引這些人才，就必須學會收集人才職業發展需求，並設定一定的吸引與保留人才的激勵措施。
在這一點上，很多企業缺乏服務意識，特別是名氣越大的企業，越容易店大欺客。企業做大了，裡面高層、管理者的心態都變了，再沒有二次創業的激情了，更別提當前三顧茅廬的引進人才的姿態了。通常對於獵頭公司來說，最常作的事情就是把大企業的人才、標杆企業的人才往同行的低位置的企業扒，這也算是迎合了市場規律吧。
以人才為導向，一定要抓住特定年齡、不同職業的人的個人職業需求，比如一個40多歲的候選人，他如果選擇職業，一定要求穩定發展;一個30多歲的候選人，可以用高風險高回報來激勵他。一個做銷售代表的人，一定渴望能夠有機會做到銷售主管。
同時，也要抓住一些共有的職業需求：比如良好的培訓機會、公司知名度以及帶來高大上的職業背景、高速增長的業績趨勢和組織裂變的發展空間。這些東西就需要HR總結出自己企業在吸引人才方面的通用的優勢。
第四個導向，以艱苦奮鬥為中心。
獵頭和HR的區別不在於大家的專業程度，而是在於獵頭必須完成一個又一個職位的招聘才有收入，手停及口停。而在企業做HR沒有壓力，甚至我自己在企業做HRD的時候，還經常推卸責任，職責用人部門主管用人 過於完美。
做獵頭更多的是做銷售，要站在客戶角度來考慮問題，要不斷的去與合適的候選人溝通，一遍又一遍、一次又一次，直到幫助企業找到合適的人選為止。如果你的動作慢一點，對不起，企業自己招到合適的人選了，又或者別的獵頭公司捷足先登了。所以，成功的獵頭顧問，都是勤奮的，是一個不辭勞苦的奮鬥者。(優博諮詢，您身邊的人才管理專家，服務QQ554299440)
如果做HR的，能在企業裡面做到以上四個導向，我覺得想不成功都難。我曾經和獵頭合夥人開玩笑說，如果我在進入企業第一天就像做獵頭這麼幹，今天我早就是一家大公司的老闆了。雖然是句玩笑，但也表明了一個成功的獵頭在招聘工作背後的關鍵成功因素。一個高階人才年薪至少50萬以上，相當於一部寶馬的價格，創造的價值遠遠高於寶馬，所以為企業找到優秀的人才的HR，其價值自然會越來越高。