引導語：我們一起來學習與探討思科研發是如何讓培訓發展團隊成為創新的催化師？歡迎大家閱讀！
思科研發 讓培訓發展團隊成為創新的催化師
配合全球創新學院的理論學習，思科研發的培訓發展團隊為員工提供了更多結果導向的實踐方法，在社群學習強化員工創新能力的基礎上，使各種品牌培訓專案的推行成果不斷擴散深化，最終在公司內部形成了一種創新文化。
靠近美國舊金山市東南部，坐落著聞名於世的高科技產業基地——矽谷，大多數IT巨鱷總部都雲集於此，著名的網際網路解決方案供應商思科公司也是其中一員。成立於1984年的思科(Cisco)，依據舊金山(San Francisco)的最後五個字母而得名，最初的標誌設計源於舊金山代表性建築金門大橋的形象。如今，作為網路科技應用領域最成功的實踐者之一，思科如同其最初的標識，成為了無數企業間網路溝通的“橋樑”，在全世界範圍內頗具影響力;同時，調整變遷後更簡化且充滿時代感的標誌，亦代表著思科正在向軟體和服務，進行業務轉型。
十年前，思科的研發中心進入中國，在上海成立思科系統(中國)研發有限公司(以下簡稱“思科研發”)，歷經了高速發展之後，目前已是思科海外重要的戰略研發中心之一。作為一家以研究與開發為主的公司，“創新”一詞是思科研發內部非常普及的術語。“思科的最大特點就是在持續改變，因為要順應市場競爭、產品和客戶的需要，得做很多創新。”思科全球研發培訓發展部中國區經理徐路明介紹，“我們有一個很重要的文化是Inclusive and Collaboration，即包容與協作，不斷融合新理念，同時不斷看到新的團體融入到我們的大家庭裡面。”
思科研發時刻激發全體員工的創新能力，不僅技術人員不斷迸發出新想法，培訓發展部門自身也在創新的道路上飛馳，每年都會推出新的學習舉措和品牌培訓專案。今天，思科研發已經步入了一個多元化的創新時代。
配合創新學院 催化理論落地
“兩年之前，我們產生了一種想法——培訓發展部門要讓自己的品牌特別吸引人，必須首先在交付方式上進行創新。”徐路明回憶道。在課件的交付過程中，培訓發展部門為了提升課件在學員當中的接受程度，準備採用較為新穎的形式，從而正式推出了線上創新學院，傳遞後臺一系列創新方面的培訓課件。
創新學院本身的模組包括線上圖書館、線上課程、視訊資源以及社群學習機會，還有一些通用的工作坊，注重在創新技能理論方面的提升。線上創新學院會請一些著名的教授錄製教學視訊，作為學員上課之前的自學材料。隨之，讓所有學員在固定的時間點到線上會面，形成一個社群，討論自學材料中的案例和做法，以及對其工作產生的影響。學員們也可以在線上做一些專案工程，在協作的環境中進行練習。創新學院上線一段時間後，某些身處世界各地的學員反饋，他們同一時間線上會面的可能性比較小，導致線上的學習活動出席率不高。所以創新學院也開展了一些面對面的工作坊，在各個地區施行實戰性質的創新實踐等線下活動。
讓跨部門員工一起頭腦風暴
在學習內容過於通用的創新學院架構中，難以制訂適合每一個職能部門發展的路徑圖或模組。兩年之前，思科研發針對中國工程師，在創新學院的學習資源之外，又進行一系列落地的實踐。除了針對不同層級和崗位的員工分別配置適用的創新課件，培訓發展團隊還和公司HR及運營部門合作了多個品牌培訓專案，其中“Thinkubation”成為了創新學習落地的最佳催化劑。
Think(思考)和Incubation(孵化)兩個單詞構成了“Thinkubation”創新平臺的品牌名稱。思科研發一直希望推動這一平臺，培訓與發展團隊則發揮助推之力，協助打破思科研發各個不同事業部的屏障，使各個技術領域小組的成員有更多的機會碰撞思想火花。
培訓發展團隊從各個職能部門中篩選出一些技術骨幹，為他們不定期安排座談、研討會、午餐會等交流機會，形成多個非正式的小型論壇。這個群體在討論中激發出的新想法，會被代入到技術領導力發展或者高潛人才專案當中，成為行動學習環節討論的話題，並在之後持續性的培訓專案中得到孵化，變得更加可操作，最終員工得以製作出樣本並且進行展示。
不同於創新學院，思科研發的培訓發展團隊更加聚焦於如何幫助本地工程師“提出”和“實現”新想法，催化理論的落地。全球的理論學習的平臺和當地的落地實踐操作相結合，使中國的工程師大為受益。
社群學習 強化創新能力
社群學習(Community Learning)是思科研發學習的一大特色，也是進一步強化員工創新能力、鼓勵創新行為的措施，和傳統培訓有所區別。其中，品牌培訓專案“社群學習網路”(Community Learning Network，CLN)已施行多年，並衍生髮展出各種豐富多彩的子品牌，例如CLN Nerdlunch(“牛人”午餐會)、Hackathon(黑客馬拉松)、“贏在思科”等學習與發展活動。
“牛人”午餐會：技術交流與分享
IT行業中，如果一個人被形容為“Nerd”，絕對是一件值得開心與自豪的事。現今，“Nerd”不再侷限於“書呆子”的含義，而是更多地指向那種喜歡鑽研技術的“牛人”。由這些人主導的午餐交流會，在思科研發被稱為“Nerdlunch”。無論是事業部門內部還是整個學習的平臺，都可以組織該活動。
事業部門會通過自己內部的渠道邀請一些技術牛人組織Nerdlunch;而培訓發展團隊的學習的平臺通常比事業部門的範圍更廣，能夠組織跨區域或跨部門的分享，例如廣播印度或者美國的Nerdlunch。
除此之外，CLN的交流活動還包括較為大型的技術研討會、技術峰會等會議。與Nerdlunch不同，大型會議中的分享門檻更高——將外部的專家和內部篩選出的話題相結合，設定一定的標準;Nerdlunch則是同事之間較為慣常的分享與交流。
黑客馬拉松：研發工程師的競跑
“今年，我們開展了黑客馬拉松活動，取得了非常好的反響。”徐路明說，“這個活動從去年以來在美國就比較受歡迎，也是屬於CLN的子品牌。”
黑客馬拉松主要針對研發工程師，尤其是程式開發員和測試員等群體。裁判團隊會結合業務需求提出技術上的難題，然後參加者討論解決方案，由此展開比賽。在討論解決方案的過程中，參賽者可以組成不同團隊，在同一房間內現場程式設計，持續一天一夜或者兩至三天，活動組織方給他們提供所有食物和生活必需品，以保證參賽者無需離開房間。這段時間裡，參賽者需要解決目標問題，做出最終成品。
贏在思科：人人皆可創新
將黑客馬拉松進行延伸，思科研發協助思科大中國區，於今年新推出了“贏在思科中國創新競賽”活動。“贏在思科”借鑑了黑客馬拉松比賽的體制，從2015年1月持續到7月，鼓勵所有員工跨部門構思創新的想法。
首先，進行全員海選。在前後一個半月左右的時間，只要合乎規則，員工們可以廣投自己的想法。這一階段裡，培訓發展團隊共收到200個左右的構想。
接著，培訓發展部門組織了一支跨部門評委教練團隊，對所有參賽的想法進行篩選、審查。他們看到優秀的想法，會主動和參賽者溝通指導，做第一輪優化。這一過程持續時間為一個月，篩選出十多個想法。
然後，對篩選出的想法進行大眾投票，普選出五個最佳想法。這五個參賽者可以參加實戰訓練營，在培訓中進一步完善自己的構想。
最後一輪競賽以評委打分為主，大眾投票為輔，最終第一名獲勝者可以獲得以鼓勵為主的獎勵——去美國參加一次會議，或者和某些高管會面，直接影響領導層。
變能力為專利 讓創新“視覺化”
任何能力培養，都需要產出成果。思科內部制定了一套較為成熟的專利制度，鼓勵員工將創新的想法轉化為具體可見的方案。基於此，“創新突破”(Innovation Breakthrough)以及“將創新帶回團隊”(Bring Innovation Into Your Team)等品牌培訓專案對員工的創新培養髮揮了強有力的支援作用。
創新突破：提交自己的專利
思科研發的專利需要提交到美國總部才會得到證明，“創新突破”專案主要針對工程師，希望提升他們提交專利的能力。
專案開始之前，培訓發展部門會先篩選學員，挑選18——20人蔘加。該專案累計三天，但並非連續的三天。在專案過程中，工程師們見面2次，分別用時一天半。
第一次見面，培訓發展部門會採用一部分創新學院提供的較為理論化的內容，以及部分公司內部專家的經驗總結，由內部專家進行分享，告訴學員市場上的變化，如何學習思考的新模式和新方法，並將其用到工作中。因此，學員的主要任務就是頭腦風暴，擺脫自己之前每天的工作習慣和方式，不斷嘗試新的內容和新的思維方式，達成“突破”。一天半的時間結束後，學員各自回到崗位上進行實踐，並且開始思考創新的想法。
第二次見面，培訓發展團隊會組織一個專家評審團，讓學員基於自己的創新想法進行現場答辯。學員展示想法之後，專家會拋磚去打擊他們，提出存在問題和可改進之處。
三天培訓的完成並不代表專案結束，培訓發展部會繼續跟進，請學員在公司內部系統中提交創新想法演化出的方案。最終，將近75%的學員都能夠遞交專利方案，對促進公司業務有很大幫助。
將創新帶回團隊：管理者相互溝通學習
徐路明指出：“我們希望精心設計的學習專案都可以起到拋磚引玉的作用，讓學員將好的做法帶回到每一個事業部和團隊中。之後，每個團隊就可以自己練習創新，將產生更多的成果。”
然而，有些員工難以創新，並非缺乏能力，而是管理上的問題——業務專案程序過於緊張，沒有創新的時間精力。為此，培訓發展部門設定了“將創新帶回團隊”工作坊，讓管理者可以互相溝通與幫助。有困惑的管理者可以向其他團隊的管理者學習，如何平衡花費在業務與創新上的時間。
在工作坊的交流中，會先設計好一些主題，比如“哪些因素阻礙了你的團隊進行創新”等，管理者們就此進行深入探討。該工作坊的效果顯著，很多團隊的專利提案從無到有，逐漸越來越多。
檢驗創新成果 影響持續深化
思科研發品牌培訓專案的運營效果包括兩個方面——對個人本身的鍛鍊和對業務產生的影響。
從員工個人的角度去看學習成果，有的人在參加學習專案之後，領導力以及自我反省能力會得到提升，從而達到晉升的標準。例如，參加技術領導力加速專案的人員中，有40%都得到了晉升。然而，也有些學員並未通過晉升的形式來展現自己的進步，他們會在專業技術能力方面有所突破。這二者變化都是對個人成長的見證(見副欄)。
關於創新學習專案對業務的影響，思科內部有很多激勵方法來檢驗。例如，有員工提出的專利得到批准，他本人會得到一定的回饋，獲取公司發放的大筆獎金。另外，技術基金(TechFund)同樣可以讓創新成果的影響持續深化。
副欄：從技術骨幹到學習標杆
思科研發有一位員工，在創新方面很有天分，思維偏向跳躍式，學習新技術時充滿熱情。培訓發展團隊曾邀請他在連續三屆技術領導力專案中擔任導師。他不但本人可以提交很多構想，還能帶領學員跨部門交流，將產生的新想法融入實際專案當中。參加過學習專案之後，他給予培訓發展部門反饋：“曾經，我本人在某一個部門裡是一名技術骨幹，只在很小的範圍內發揮作用。通過學習的平臺，我發現自己可以有機會去接觸過去陌生的部門。這種跨部門和跨產品線的經驗讓我產生了很多創新的火花。”從而，他提交的新思路不再侷限於一個業務部門，而是需要多個業務部門合作才能實現。
該員工在思科短短一、兩年間，獲批4項美國專利，1個AIP獎項，2個“創新好主意”進入思科黑客馬拉松前五名。之後帶團隊的過程中，其創新的靈感、思路、心態得到了廣泛傳播，更多員工認識了他並且以他為榜樣而學習，這對其在思科的職業發展也大有裨益——得到了直屬上級和更多其他部門管理者的認同。
技術基金：思科內部的天使基金
技術基金只需員工提出對業務有幫助的想法，無需專利證明。只要公司認為員工的想法能夠用到產品當中，可以為思科帶來業務盈利，就會鼓勵員工啟動自己的設想併為該員工或其團隊提供獎勵，這種形式類似於早期的天使基金。
想法得到公司認可之後，員工可以從原崗位脫產一段時間，專攻之前提出的想法，直至實現，再回到原來的團隊裡。這在思科內部而言，是一個很大程度上的激勵，工程師們都非常希望自己的行為可以直接影響公司業務。
技術基金專案在美國總部的很多部門都擁有專業的評估團隊，已經成為了思科的一種文化。不管是哪個部門的員工，都可以通過這一渠道去提出自己的想法，然後有機會得到認可和鼓勵。
文化成形 多元創新時代來臨
“我們最終的目標是建立一種創新文化。”徐路明表示，“創新學院和各種品牌培訓專案，都對創新文化的建立有促進作用。”事實上，迄今思科研發的眾多創新能力培養措施，已經成為創新文化的體現之一。各個部門的員工在這種環境之下，都產生了自發創新的熱情。其中，培訓發展團隊自身的創新力，是思科研發創新文化的一大瑰寶。
培訓部門：創新從自身開始
在思科創新文化的基礎上，不但技術人才要具有創新能力，培訓發展部門也需不斷學習創新方式，帶領成員輸出更多的有業務影響力的想法和結果。
由於培訓的主體物件為工程師，思科研發的培訓發展團隊較為注重技術培訓，在這方面的創新也較為典型。針對技術領導力的發展，培訓發展團隊開創了一系列進階培養專案：面對剛進入公司的大學畢業生，幫助其迅速適應思科文化，掌握必備技能;面對進入公司一年半到兩年左右的高潛人才，實施技術人才加速專案(Technical Talent Acceleration Program)，將技術技能、領導力和實踐技能的培養相結合;面對職級較高的員工，展開技術領導者孵化專案(Technical Leader Incubation Program)和以業務為中心的領導力發展專案(Business Centric Technical Leadership Program)。
“今年，我們團隊繼續創新，針對業務領導者定製專案——技術骨幹發展到一定的成熟水平之後，應該成為一名技術領袖，而不僅是工程師。這要求他們必須瞭解商業，可以通過市場和客戶的反應來確定自身創新的方向。”徐路明提出，“怎樣讓外界的產品、市場、客戶趨勢作為學習驅動，來設計和完善研發崗位學習路徑圖，這是我們今年的創新點之一。”
種種培訓新思路都能證明，思科研發的培訓發展部門是一個充滿熱情的員工團隊。在創新文化帶來的寬鬆環境當中，他們有更多的空間去思考新想法，尋找新資源，進一步為其他員工的創新能力培養做出貢獻。
組建創新導師團隊：將文化傳承
培訓發展部門從各個事業部門選擇二十位左右技術骨幹，組建成創新導師團隊(Technical Advisory Board，TAB)。他們會為了讓創新想法落地和孵化而去指導其他人群。TAB的日常活動是做一些分享，在員工當中起到榜樣的作用——一方面自己時常碰撞出靈感火花，另一方面很好地體現出了創新的熱情和能力，帶領更多的員工進行創新。
同時，這個團隊基於雙向契約。培訓發展部門會從四個維度選擇TAB成員：專業能力領域、經驗年限、績效水平，以及每週是否可以貢獻出5%——10%的工作時間。當被選中的技術骨幹也對成為創新導師感興趣的時候，才會進入TAB，培訓發展部門不做強制。在不斷磨合的過程中，TAB成員並不固定，有熱情消散的成員離開，也有願意貢獻與交流的人才加入。
榜樣的力量無窮無盡。在TAB的作用下，創新文化得到了進一步強化與傳承，為點燃思科研發全體員工的創新之火更添助力。
[知識拓展]
企業培訓發展的五大趨勢
企業培訓的發展是目前一種比較明顯的現象，也是企業培訓的一種必然，當前企業即使對於培訓管理等相關工作都比較重視，但培訓效果也很可能不盡如人意。作為企業管理者，需要去關注當前企業培訓的發展趨勢，並作出及時的變動和調整。以更好地進行企業培訓，實現員工職業技能提升的既定目標，進而促進企業的發展。目前來說，企業培訓發展趨勢主要有以下幾個方面：
感性培訓將被理性所取代，學習會將更為系統化：對於感性，主要指的是互動、遊戲、講故事、講笑話、看視訊等，聽起來比較有味有趣的那種叫做感性。有些課程用感性形式比較有效果，例如：團隊建設、業務技能、心態培訓等一些初級的課程。但是人力資源、非財、非人、管理技能、時間管理課程等就不太好用感性的手段去演繹內容，而是靠課程的完整性、邏輯性和實用性去講授，有些大的互動往往需要大量時間，而效果輕微。
對於實效課程的開發工作將更加重視：當前企業培訓還比較注重講師的包裝，打造講師品牌，然而很多外企並不注重老師的包裝，相應的，他們注重學員的問題，注重課程的品質，注重課後的追蹤。這種關注點的差別也導致了國內企業培訓當前問題。
團隊學習形式將更受重視：未來個人學習必將被團隊學習所代替!因為只有團隊學習，才能有共同語言，才能形成一個溝通的平臺。現在好多企業派高管去清華北大的總裁班學習，結果拉大了和中基層管理幹部的管理水平，回到企業更沒有了共同的管理語言。
內訓工作所佔比重會更大：以前企業培訓全部寄託在外部培訓師的身上，未來的培訓是由外到內，建立自己的課程體系，培養自己的講師團隊。企業百分之七十以上的課程要由企業內部講師承擔，崗位技能、企業文化制度等只能由企業內部講師講才有針對性，而且成本低，外部講師傳授一些通用管理技能，企業藉助外部的培訓力量做導師，做教練，教我們把整個企業內部這套培訓系統建立起來，這是一個趨勢。
對於培訓調研評估等方面工作的重視：將以前只注重課堂的氣氛，變成訓前、訓中、訓後全過程的銜接，把訓前和訓後的功夫做足做到位。
以上將會是國內企業培訓的發展趨勢，其最終效果將會是與國際接軌，真正形成成熟並強大的人才培訓乃至培養體系，企業也將隨著培訓的發展而獲得快速發展。