華為成為我們國產手機品牌的佼佼者，在人才管理方面自然有一套法則。下面本站小編為大家整理了華為人才評估體系，歡迎閱讀參考!
2016年，華為實現銷售收入5200億，成為ICT領域的全球領先者，其銷售收入也是國內網際網路三巨頭BAT收入的3倍以上。
不搞金融、不炒房地產的華為能夠以實業發展至今天地步，很大程度上得益於其一條路走到底的堅持。
華為輪值CEO郭平即在新年致辭中寫道：“28年來，我們從幾百人對準一個城牆口衝鋒，到後來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準同一個城牆口持續衝鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮鬥。我們現在每年投入1000多億人民幣(約研發500億、市場服務600億)，仍然對準同一個城牆口：大資料傳送，終於取得了突破，處在世界領先位置。”
在內部人才和幹部管理上，華為堅持了“簡單、實用、高效”的方法論，沒有太多的理論模型，摒棄複雜的方法論，而使用簡單制勝的法則：
一切以業績結果為評估標準，堅持使用“歪瓜裂棗”，因為歪瓜裂棗看起來並不完美，但它們很甜，可以給企業帶來業績上的突破!
通過360°評估來找人是要完蛋的
每到一個考核期，企業管理者和HR會絞盡腦汁設計出各種奇葩問題，對大家進行全方位掃描，開始做360度評估，上級、下級、平級，滴水不漏!這樣的做法理論上不錯，對員工全面翔實地考察，發現優勢與不足，找出優勢與發展路徑，克服不足與短板，perfect!
然而華為老闆任正非卻對此say NO!
因為，360做出來的結論是：老好人得分最高!最後的結果是，引導全公司的人都做老好人!
看看華為老闆任正非怎麼理解，怎麼用360度?
第一，想通過360度來找完人是要完蛋的。你別指望公司有完人，什麼叫完人，“剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人。”
第二，360度應該理解為是一個調查方法，該叫360度調查。按任正非的話說，360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻。也包括尋找英雄，尋找將軍。
第三，企業老闆很喜歡把加班放裡360度來評估，認為加班多的人就是好，就應該給高分。這一點任正非是這麼看的，“他不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他”。
第四，360度不是為了找缺點，找問題。很多企業的`HR認為找到缺點和問題是360度的成功，唯其如此才沒有白做，甚至把缺點和問題放大，然後把這個人打倒。
也就是說，360度不是拿來考核的，而是用來尋找人才，發現某些方面特別有貢獻的人。恰恰很多優秀的人，缺點也是很鮮明的。這部分人很容易被360度傷害，甚至被幹掉。任正非的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到“優秀的奮鬥者”，即便是那些調皮搗蛋不聽話的奮鬥者，只要有貢獻他就應該得到激勵。
在華為，這樣的案例數不勝數。
任正非：重用餘承東
迄今在終端消費BU呼風喚雨的餘承東，如果按照360全方位評估的話，在任何時候估計都不能得到高分，都不能“被提拔重用”。
因為他是一個出名的“大嘴巴”：善於把企業中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，讓很多人顏面無存;善於“吹牛”，把別人根本不敢想的事情吹的天花亂墜，讓人嚮往;敢於把責任攬到自己身上，敢於罵人，敢於叫板老闆，敢於得罪一切人......
但華為堅決使用這樣的人才，哪怕在餘承東上臺後針對運營商的一系列舉措讓業績短時間下滑，也沒有聽從一些人的“風言風語”把他拿下，而是堅持相信，最終華為手機實現成功逆襲，成為今天的全球前三，中國第一。
尺有所長，必有其短
“尺有所長，必有其短”，職場上能夠發揮自我優勢最為關鍵，《現在，發揮你的優勢》一書中提到，全世界只有20%的職場人士在工作中充分發揮了自己的優勢，施展了自己的能力，而絕大部分的上班族正在日復一日地埋沒自己的優勢，扼殺自己的前途!
大家總是花太多時間模仿、實踐別人的工作方法，反而壓制了自己與生俱來的獨特優勢。而成功從來就不是隻有一種模式，只要找到最適合自己的“優勢角色”，在任何職位上都能獲得非凡成績。
在領導力的研究和實踐中發現，一個人領導力素質的往往有所長並有所短，一方面的優勢越突出，其短板可能越致命!
善於夜間行動外出覓食的貓頭鷹，其眼睛並不適應白天的陽光;一個執行力高行動迅速的人，往往不擅長邏輯思考;一個內向羞澀不善表達的人，一般情況下其內在的觀察力往往很棒。
所以領導力素質發展的原則是發揮優勢，而非均衡發展，偏科出奇才!
領導力素質發展的另外一個原則是發展相關優勢，彌補致命短板，取得更大績效。
據研究，當一個人在“結果導向”這個素質很優秀，但“建立關係”表現平平時，他成為卓越領導者的可能性是12%;當“建立關係”是你的優勢而“結果導向”表現一般時，你成為卓越領導者的概率是14%。但是，如果這兩項素質同時都很優秀時，你成為卓越領導者的機會不是26%，而是74%。
除了削足適履，還要因地制宜
任何一種管理方法，都有其應用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅長的一面，如果形而上學地使用，不加思考地使用，追求理論性地使用，則一定會出問題：
目標管理自上世紀50年代被德魯克提出，迄今已經得到全球絕大部分企業的應用實踐，其中以KPI為主的績效管理卻得到了很多質疑詬病之聲，索尼前副總裁天外次郎的一篇“績效管理害了索尼”(又譯為績效主義)引發地震，於是乎，各種OKR，BSC出來，各種“諷刺打擊“，業界人士恨不得趕緊撕去KPI的標籤。
七八十年代中國企業熱衷ISO9000等各種體系認證，然而很快就發現，一個證書前後不用一個月，花費最低5000元就可以拿到，質量管理體系認證成為牆角、電線杆牛皮癬的時候，各種“專家”又是一陣狂轟濫炸，恨不得踩在腳下而後快。
網際網路思維漫天飛的當下，各類“專家大師”們紛紛丟擲的“去中心化”、“去平臺化”、“去KPI”等等，兩個字“我去”!恨不得跟過去統統說NO，方能顯示自己的特立獨行，拿一個個非典型事例，來驗證自己“理論”的正確，在T哥看來，要麼是對事物規律不能客觀認知，更多的，則是別有用心!
深諳灰度管理的任正非認為，一個人有缺點反而說明這個人還有很大的提升空間，更應該珍惜這種“努力貢獻而不聽話”的人。而企業用人，評估人，則更多用績效成果視角看，業績好，哪怕性格上有缺陷，也要認可其貢獻，同時用其長處，而非綜合評估讓他改善不足，反而會打擊員工的士氣。總之，任正非認為，360度主要應該在識別人的能力和貢獻角度來用，以此方法來找出真正的“奮鬥者”，而不是為了評估出一個完人，一個老好人。
任何管理理論和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根據企業的自身特點和文化環境進行調整優化，則必然”東施效顰“，”邯鄲學步“。