企業不管規模多大，不管空降經理人和元老多牛，真正最有決定性的角色，顯然還是老闆。而在企業青春期，最想求變求新，最忌憚風險，最多重人格的，也是老闆。那麼，要想實現在青春期企業裡和經理人及元老三方良性聯動，老闆責無旁貸。10大員工管理戒律不可不知!歡迎閱讀!
如果老闆們能做到以下這十條，乃是青春期企業之大幸。
引進匹配的經理人
老闆主要考慮以下兩點：一是引進職業經理人的能力水平要與企業發展階段相適應。很多企業老闆在初次引進職業經理人時往往“高消費”，一定要引進知名企業的大牌經理人。這純粹是一廂情願。其實正常引進經理人的標準是高一個檔次就可以，比如說：你的企業有20億的銷售規模，引進一個有過把企業從20億做到 50億經歷的經理人就可以。
二是引進的職業經理人文化風格要匹配。與企業文化風格偏離太大的，千萬不要引進，進來之後麻煩很大。經理人進來不是和老闆一個人共事的，而是要和所有員工一起奮鬥的。老闆引進的是職業經理人，就必須符合職業經理人的特徵。有些老闆沿襲創業時期銷售型思維模式，拿業務代表的標準來引進職業經理人，更有的拿老闆的標準來引進職業經理人。這兩種標準是招不到合適的職業經理人的。
進人要用專業機構
在引進職業經理人過程中，靠朋友介紹也可以，但最好用專業的機構來操作。尤其做到一定規模後，超越了老闆原先的社會關係圈子資源時，必須由專業服務的機構，包括專業的獵頭機構，專業的背調機構，專業的人才測評機構。請不要相信什麼生辰八字不合、屬相不合、面相不合等江湖術士的'忽悠說辭。
先有大致清晰的開價
能說清楚的儘量說清楚，不能說清楚的就不要說。比如薪酬結構、合同年限等要說清楚。再比如說股份，不能確定就不要明確說有，可以說可能有。很多經理人和老闆鬧矛盾，就是由最初承諾不能兌現，或雙方對某句話的理解不一樣造成的。比如說，幹滿三年拿2%的股份：在經理人來看，只要幹滿3年就應該給股份;但在老闆看來，要拿到2%股份，3年只是必要條件，還有業績等其他條件。但青春期民企在引進職業經理人時，往往由於這些業績條件說不清楚，因此就不說或沒強調，模糊不清，最後鬧起矛盾來。
明白怎樣真正愛護經理人
老闆引進經理人常犯的錯誤是高調，目的是炫耀：我們引進了什麼背景的人，引進的誰等等。還有的是拿經理人對元老進行鞭策。比如經理人剛做了一件什麼事情，就大肆表揚，說做得如何。但一上來就拿經理人和元老對比，等於製造對立情緒。正確的做法應該是：低調引進，低排程過試用期。甚至在試用期內可以輕度批評職業經理人，能引起元老們的同情，同時背後要做好經理人的安撫工作。這反而有利於為職業經理人創造相對寬鬆的環境。
做到喜新不厭舊
老闆在引進經理人後，往往有個蜜月期。蜜月期內，老闆和經理人交往甚密，往往疏遠元老。而元老本來對經理人進來就排斥，而引進後老闆與經理人溝通多，無意中疏遠元老，元老就更加排斥經理人了。因此，引進經理人後對經理人和元老要做到等距離，讓元老感覺至少在形式上同過去相比，不能有距離感和疏遠感。
製造經理人和元老的非正式互動
有些老闆在引進經理人後，經理人和元老的碰面就是除了工作還是工作，除了開會還是開會。而只要是工作和開會，就容易產生矛盾衝突。所以作為老闆，應主動創造工作以外的機會，讓經理人和元老們相互接觸，比如：一起用餐，一起搞些娛樂遊戲活動，組織一定層面上的旅遊，包括健身等。在創造這些活動的時候，讓經理人和元老有單獨相處的時間，讓他們之間多交流溝通，找到更多的共鳴和共同之處。在安排工作以外交流互動的同時，也進行有效的工作交流互動，並有意識地引導良性互動。這樣快速加深經理人和元老之間的交流。
持續招聘經理人
青春期企業都處在快速發展時期，引進職業經理人不要大躍進，但可以多批次，每批次少量引進職業經理人，把引進職業經理人作為企業的常態機制。當然，前提是企業真需要那麼多的職業經理人。這樣經理人和元老就分不太清了，而且經理人的比重越來越大，元老們的比重越來越小，比重結構發生了改變，性質就會跟著改變。某些成功走出青春期的企業，大多都是沿襲這一路子：每年多批次地引進職業經理人，甚至備用一批職業經理人。這對元老和其他經理人，都是一種很好的約束和激勵。當然這樣成本很高，不過相比經理人和元老之間的逆動內耗，成本就要小得多。
跑道就是用來競賽的
無論是元老還是職業經理人，都要有明確的業績目標，完不成，拿下。企業裡千萬不要有特殊員工，否則企業就搞死了。也許你曾跑過多次的百米賽冠軍，但每年必須和新的經理人一樣賽跑，且同一標準，跑不好就拿下，不能有照顧分。要休息就一邊休息去，不能佔著跑道休息。老闆的責任就是把元老和經理人放在同一起跑線上，用同一標準來競賽，淘汰掉隊、跑得慢的和不盡心盡力跑的，並懲罰那些不遵守規則、暗中使壞的。
文化薰陶要天天有
無論多麼牛氣的職業經理人，進入後都要接受文化培訓，且定期接受文化培訓。老闆要讓企業文化深入到每一位員工的工作理念之中，及日常行為之中。這一點非常重要。每一個企業之所以存續，關鍵是要有明確的文化定位。而這個文化不是由老闆決定的，是由老闆帶領的全體員工為市場中某一客戶群體提供最優質服務所必須的理念和行為規範。這就是企業文化的生命力。企業適應市場，企業才能生存下來;員工適應企業文化，員工才能生存下來。企業的市場環境發生變化了，企業文化必須跟著改變。包括經理人和元老，都不能例外。
分配方式要多樣化
分配是最難的一件事情。青春期企業有了一定經濟基礎，可以運用多種分配槓桿來做好分配工作。經理人也許很能幹，但新引進的經理人畢竟還沒有做出過貢獻，這時可以對過往有過貢獻的元老分配上進行適當傾斜，讓元老們心理上適度平衡。這樣的話，既能安撫元老，也能刺激經理人。當第二年賽完後根據賽的結果進行獎勵，就應該一視同仁。至於分配形式，可以多種多樣的，可以是當期，也可以是中期的，還可以是長期的。獎勵的形式也可以多種多樣。有實的，也有虛的;有確定的，也有不確定的。