節後，不少餐飲企業都會有新招聘的員工到職，而新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。
新管理者如何管理員工篇一
第一階段：新人入職，要讓他知道是來幹什麼的（3--7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5．直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6．對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；
7．讓老同事（工作1年以上）儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8--30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供5個關鍵方法：
1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；
3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4．適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的；
5．對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第三階段：讓新員工接受挑戰性任務（31--60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部份管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；
2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；
4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第四階段：表揚與鼓勵，建立互信關係（61--90天）
管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。
第五階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91--120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵；
2．對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第六階段：賦予員工使命，適度授權（121--179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的`一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4．當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的訊息時，要引導大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第七階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的6個步驟：
1．每個季度保證至少1--2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5．為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3--6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第八階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支援、多溝通、多關心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
新管理者如何管理員工篇二
80、90後的員工有哪些特點
認為工作的意義不同
以前的員工更多地把工作當作頭等大事來做，低的方面把工作當作養家餬口的經濟來源，高的方面把工作當作實現人生價值的重要途徑，不管怎樣都非常重視工作，都很難想象沒有工作會怎樣。
如今的員工似乎更多地把工作當作一種可有可無可大可小的生活選擇的一種。
有的將工作當作展示自己能力的舞臺，或有的將工作當作積累自己能力的跳板，甚至有的將工作當作一個消磨時間的東西，因為沒事幹無聊不如找個工作免得無聊。
接受溝通的方式不同
以前的員工更會執行，只要是公司提出的、領導分配的，員工絕大多數時候會不折不扣地去完成。
原因在於以前生長的環境是在家聽家長的話，在學校聽老師的話，在單位聽領導的話，即使員工不認同領導分配的東西，但也會出於對領導的尊重將工作完成。
現在的員工更會爭辯，公司提出的、領導分配的又怎麼樣?不認權威認自己的道理。
要讓現在的員工做好一件事情，最好先做好溝通，要讓員工認為有道理，有做的動力才可以將時期做好。現在的主管與員工最好平等溝通，啟發加引導，讓員工自己認為一件工作值得做方可。
自我認知的定位不同
以前的員工更多的將自我放在後面一點，很多時候為了遵守什麼或者為了服從什麼而將自我放在後面，讓自我為一個群體的價值和準則服務，最後在群體的價值實現過程中獲得自我的價值。
現在的員工更多的將自我放在首位，很多時候以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做。
並且會將自我的價值標準加給其他人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進群體價值的實現。
如何管理80、90後的員工
魅力提前、命令退後
80、90後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想象，他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。
對80、90後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理。
因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
平等提前、等級退後
他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80、90後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關係僵化甚至離職。
因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和佈置任務。
理解萬歲、拋開成見
80、90後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。
面對80、90後員工，我們不要首先就把他們標籤化。其實，80、90後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80、90後員工的真正需求。
80、90後管理要訣“十化”
1、企業文化要人性化
面對80、90後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關係應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80、90後員工說：“工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。”
企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。
2、企業培訓要得體化
80、90後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關係。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。
但切忌洗2腦型培訓，因為80、90後員工對此很反感：“都是聰明人，忽悠我會不知道?”
3、應對跳槽要職業化
80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。
管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬鬆，用職業化的方式去約束他們。
同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。
4、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔。
具體做法：
一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。
二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。
三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。
四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。
五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
5、壓力管理要專業化
80、90後員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。
作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃。
6、情緒管理要理解化
80、90後員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩製造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、瞭解他們。
因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。
如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。
同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
7、工作獎勵要即時化
80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。
80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。
在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
8、日常管理要彈性化
80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。
9、凝聚團隊要漸進化
80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑑諾基亞公司做好以下幾點：
一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；
二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等；
三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
10、管理機制要透明化
80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。
因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。
同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關係，因為80、90後員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。