下屬是支撐業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。下面本站小編為大家準備了關於中層管理者如何管理下屬的文章，歡迎閱讀。
1、職位職責管理
做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的瞭解了自己工作範圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。
清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行並考核。
這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。二是管理者並不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。
處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚彙報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚瞭解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩衝地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責範圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核資料、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。
2、員工的績效管理
不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年儘量多分配。然後再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。
對於下屬，採用月績效考核，周彙總考核，日彙報考核。
採用早晚會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚瞭解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色?是否飽滿?是否主動?…
這樣作為管理者也能清楚的瞭解到下屬每天在做什麼?每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3、團隊建設管理
團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這裡就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。
每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的'一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益(現金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。
史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團隊的穩定也是很重要的因素。而整個團隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現金利益，可以獲得像導師一樣的不斷指導，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業生涯規劃幫助等，這些增值利益也是團隊穩定的根本基礎。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學習，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。