管理輔導對於企業、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠意義;長遠來看，“讓管理者成為輔導師”理應成為企業極具前瞻性的明智之選。但是，面臨著諸多窘境，管理者又該如何確保輔導下屬的效果落地呢?
1.接受“不可能一蹴而就”的現實
改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望，你的下屬經過一次或幾次輔導就會一夜之間發生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血後的成果(甚至始終不會有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導下屬時不得不接受的一個基本事實。
從這個事實出發，我想對管理者給出三項行動提議——
一是，要想辦法找到合適的輔導切入點，並在過程中隨時注意總結階段性成果，以及制定雙方認可的里程碑式目標和“下一步行動計劃”。
二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現退步的情形。
三是，要充分尊重不同下屬的個性，善於發現下屬的點滴進步，並及時地給予書面或口頭反饋(建議更多地採取正面激勵)。
2.在輔導目標和意義上達成共識
這一建議包括兩個遞進的要點：
首先，輔導者要與下屬在以下問題上達成共識：通過輔導要解決下屬的什麼方面的什麼問題(或提升他的具體什麼能力)?問題解決(或能力提升)到什麼程度以及如何衡量?解決這些問題(或提升相關能力)對於這位下屬的個人成長和職業發展的意義何在?
其次，針對問題或能力提升點，輔導者要進一步明確：你所秉持的核心觀點是什麼?你希望下屬通過你的輔導明白些什麼以及採取哪些具體行動?也就是說，管理者只有心裡先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論，才可能對於下屬身上出現的任何狀況做到靈活應變。
反之，如果管理者並不清楚到底應該如何應對下屬的具體問題，而只是臨時性地基於個人經驗、來給出一些零零碎碎的意見或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發問-區分-迴應”的傳統教練流程，那肯定是遠遠不夠的，甚至還有可能出現一種非常糟糕的情況：
下屬對於全套的談話技巧早已瞭然於心，當他面對難以將技巧性的東西“隱於無形”的管理者時，內心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此，那管理者後續所實施的任何輔導行為，都極有可能是毫無效果的。
這就正如前文第一個案例中的情形：奶奶無疑是做櫻桃派的高手，但她卻並沒有將自己的製作經驗轉化為櫻桃派的“配方與製作流程”知識。至於第二個案例，那位管理者已經發現，下屬的問題點是“事事親力親為，卻不知道如何通過團隊的力量達成目標”。
那麼，他首先需要具備的體系化知識就應該是：管理者究竟應該怎樣做才能夠“通過團隊的力量達成目標”。圍繞著這個知識點，他需要全面地掌握管理者實現管理目標的`流程;之後，他才能夠基於這個流程、去對照下屬實際的工作過程，從而發現下屬身上存在的具體問題;然後，才可能對其有針對性地實施管理輔導。
再比如，如果某位管理者希望通過輔導能夠提高下屬的責任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什麼因素在影響下屬的責任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個方面有所改善?這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實施下屬輔導之前就應該做到心中有數的“一本賬”。
3.愛心、信心和責任感必不可少
管理者輔導下屬的過程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個方面具備相當的人文情懷。
——要對下屬滿懷關愛之心
內心缺失愛的父母，對於孩子的教育往往是功利的，所採取的方式通常也是教條主義的;同樣的，不能夠從“關愛下屬成長”角度出發的輔導行為，都極有可能淪落為浮於表面的說教和訓誡，勢必很難觸動下屬的內心並影響他們的工作行為。
在這種情況下，下屬極有可能感覺到，自己不過是上司實現本團隊業績的“機器/工具”罷了;一旦下屬產生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導能夠產生預期效果了。
——要相信下屬是願意進步和成長的
如果管理者一開始就先入為主地認為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實施輔導不過是迫於企業的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責，那麼，其最終的輔導效果是一定不會好的。因為，當下屬感覺到自己並不被看好和信任時，他又怎麼可能按照輔導者的意願來發生改變呢!
——要肩負起對下屬成長的責任感
單純的關愛和相信之心，對有些下屬而言，有時候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對於制度、規則與自身職責的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長遠地肩負起對下屬成長的責任感，並因應下屬的個性、持續地去發現更有效的管理輔導之道。
退一萬步講，只要管理者對下屬抱以關愛之心、相信之心以及強烈的責任感，只要他心裡非常清楚到底要跟下屬溝通什麼(期望非常明確和具體)，那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路，即便他態度比較粗暴一些，對於一些有心的下屬而言，其最終的輔導效果也不會差到哪裡去。