一個公司有決策層、執行層和操作層。組織層次的劃分通常為金字塔式。決策層的管理者為高層管理者，是最重要的角色，他們負責整個企業的經營戰略、規劃和生產任務的佈置。也就是說，凡是關係到公司發展大局的重大問題，均由決策層處理決策。操作層的管理者為基層管理者，負責計劃管理和組織生產，主要是調動下屬進行團隊合作，組織一線員工完成生產任務，實現工作目標。
近些年來，管理者在輔導下屬時，經常會面臨以下三大窘境：
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力。
比如：當發現下屬不善於帶隊伍時，就反覆強調要學會授權、要打造高績效團隊之類的原則性觀點;當發現下屬工作積極性不高時，就跟他們講陽光心態、感恩心和責任感的重要性;當發現下屬與同事協作不暢時，就訓導他們要改善個人溝通、要有團隊合作精神;當發現下屬出現工作失誤時，就無不“恨鐵不成鋼”地責備他們工作不用心……
試想，類似的情形多次出現以後，對這些個“放之四海而皆準”的普適性大道理，下屬們(尤其是現如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至於連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意願出現問題，那最終的輔導效果是一定不會好的。
二是，自己能做會做，卻“教不會”下屬。
這一窘境，往往更多地出現在那些因業務或技術拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業務或技術能手，當看到下屬工作不力時，就很容易習慣性地親自上陣來解決問題，這反倒使得下屬很難有提升和成長的機會。
另一方面，儘管“自己能做會做”，但並不代表他們已經掌握了相關的`系統化知識和方法論，這就使他們在輔導下屬時，極容易出現“只可意會、不可言傳”式的表達與溝通障礙，也因此而始終“教不會”下屬。
三是，下屬“三天打魚，兩天晒網”，輔導難以見效。
試圖通過輔導來影響下屬的想法並改變他們的行為，從來都不是一件容易的事情：你輔導了，下屬可能根本就沒聽;聽了，可能沒懂;懂了，可能沒記住;記住了，可能不行動;行動了，或因理解不當而行動“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團隊支援不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來，管理者會發現，你最終很難見到顯著和持續的輔導效果;甚至於對有些“油鹽不進”的下屬，結果還可能適得其反呢。