當一家企業缺乏有效的用人和育人體系時，企業中的管理者就會僅僅憑藉有限的經驗甚至於“即興發揮”來使用和培養員工。隨著企業規模的擴大、人員的增加，以及業務結構和組織結構的複雜化程度不斷提高，經驗化管理的效能必然會相應地遞減。企業要想招聘到滿意的人才，並保證招來的人才能夠為企業創造價值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養人才。
1、核心工作流程和標準
任何一個崗位的任何一項工作都是有流程的，並且都是應該有某種程度的標準的。在這個流程中的每一個步驟，應遵循怎樣的基本原則和應採取怎樣的行為方法，就是工作標準。在這個流程中的每一步驟，應遵循怎樣的基本原則和應採取怎樣的行為方法，就是工作標準。
凡是針對某一具體的工作崗位，企業有明確和有效的管理規範時，這個崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養的，而且多半是比較好招聘的。
2、階段性工作目標和計劃
企業在不同的週期內會制定不同的總目標和總計劃。有了總目標和總計劃以後，組織或上級領導會要求每一個部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標和計劃，並要求將目標和計劃分配到不同時間階段。
現實中的許多民企，在設定經營目標時常常靠“拍腦袋”，在制定工作計劃時常常靠“想當然”;企業如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應付”公司的要求。階段性目標和計劃是否有效，會直接影響後續對相關人員的績效考核和個人利益;一些公司的績效考核制度之所以無法有效執行，在相當程度上是因為其在目標設定和計劃制定層面就存在問題。
3、績效考核與獎罰措施
定期對不同崗位人員的工作成果進行考核，並基於考核結果實施相應的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。有許多企業制定的績效考核標準是經不起推敲的，或者是沒法具體執行的;與績效考核標準配套的獎罰措施也是極不嚴謹的;組織要考核員工，並基於考核結論而獎罰員工，但由於考核和獎罰標準存在缺陷，員工抱持的是“無所謂”的心態——你想怎麼做就怎麼做，我該怎麼做還是怎麼做。
不解決這兩個方面的問題，績效考核必然不可能達到應有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問題是，無論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應有的激勵效果。為什麼是這樣呢?很簡單：目標設定和計劃制定得不合理、考核指標設計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過強硬，否則就會“傷人”;為了避免“傷人”，就只能象徵性地進行考核與獎罰。
如果你的企業的管理基礎較差，你沒有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應該關注的是那些關鍵崗位，即優先建立關鍵崗位的用人和育人體系。什麼是關鍵崗位呢?不同的企業對關鍵崗位的定義不一樣，在這裡我傾向於認為，關鍵崗位主要是指二級部門及以上的管理崗位。
HR部門的人員作為內部專家，指導直線部門主管，並以直線部門主管為責任主體，來建設相應的用人和育人體系，在實踐中會更為有效。而且，一般說來，這兩個部門的人員協同工作，如果能力足夠、責任心足夠，雙方的協作又足夠有效，通常最多隻需要兩週時間，就足以“從0到1”地完成一個關鍵崗位的用人和育人體系。
當你的公司所有的關鍵崗位都有“科學”有效的用人和育人體系時，你公司不僅在招聘人才時效果會更好，最重要的是，你公司的管理水平將會因之而大幅度提升。