一、概述
心理學上把引起個人行為、維持該行為並將此行為導向滿足某種需要的慾望、願望、資訊等心理因素叫做動機。換言之，動機是引起人們一系列行為的根本原因。動機和行為有著以下的關係：同一動機可以引發多種不同的行為、同一行為可出自不同動機、一種行為可能為多種動機所推動、合理的動機可能引起不合理甚至錯誤的行為、錯誤的動機有時被外表積極的行為所掩蓋。所以，一個人的行為是由動機導致的，一個組織或者公司的管理者如果想要正確的引導和激勵其成員的行為，使成員的行為能夠與組織或企業的利益相符合，那麼就應該從動機這個基本點出發去分析，因而這裡引出另一個概念內容型激勵理論。
內容型激勵理論研究的是“什麼樣的動機會引起激勵”這樣的問題，他說明了激發、引導、維持和阻止人的行為的因素，旨在瞭解人的各種動機，解釋“什麼使員工努力工作”的問題。內容型激勵理論主要有需要層次論，ERG論，成就激勵論和雙因素論四種。
在引起人們的眾多動機中，又會分有優勢動機和輔助動機。所謂優勢動機就是人們最強烈的、最穩定的動機，相應的，輔助動機就是人們不太強烈與穩定的動機。人們的行為大多數都是由優勢動機決定的，所以在研究人們的動機時，我們應該首先分清優勢動機和輔助動機，從而找出關鍵點引導與激勵人們的行為。在上述四個內容型激勵理論中，最重要的優勢動機研究理論基礎則為馬斯洛的需要層次理論。所以在本文中將以馬斯洛的需要層次理論為主要理論基礎來分析優勢動機對於人力資源管理的價值。
馬斯洛的需要層次理論是由人本主義心理學家亞伯拉罕馬斯洛與1943年在其《人類動機理論》提出來的。馬斯洛認為，人類有5種基本的需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實現），這些需要是有低階到高階以層次形式出現的，最低階的需要是生理需要，最高階的需要是自我實現的需要。
需要層次理論具體到企業環境裡，具體到公司員工身 ，就是需要管理者與員工分享，當管理者使員工的各種需要從企業這裡都得到來了來了滿足，員工就會通過自我實現，為公司做更大的貢獻，這是馬斯洛需要層次理論在企業層面的最恰當解釋。在強調需要的不同層次的同時，馬斯洛指出，人在某一時期，只有一種需要佔主導地位，其它需要則處於從屬地位（換句話說，就是上文所提到的優勢動機和輔助動機），而且，各種需要的層次並不是按階梯固定不變的，有時候人們會因為某種崇高的理想而暫忘記一些稍低層次上的需要，並且低層次上的需要有時候只要部分得到滿足即可。瞭解員工的主導需要，才能有針對性地進行工作，合理地配置人力資源，實現人力資源配置的最優化。
二、優勢動機的選擇及管理價值
1、優勢動機與輔助動機的區分
在上文中，已經解釋了優勢動機與輔助動機的概念。值得注意的是，優勢動機和輔助動機並不是絕對的而是相對的，換句話說，就是在一定的時期內，動機A是優勢動機，動機B是輔助動機，但是隨著時間的推移，環境的變化以及內心需要的變化，有可能原本的優勢動機A變為輔助動機，而原本的輔助動機B變為優勢動機。舉個最簡單的例子，小明有2塊錢，要麼買一瓶水，要麼買一個麵包。那麼小明將怎樣使用這2塊錢喃？當小明一天沒吃飯，而只是短時間內沒喝水，那麼“餓”這個需求就會是主要驅使動機即優勢動機，那麼這個人肯定會去買麵包；相反，“渴”將會是主要的動機，小明將會去買水。由此可見，優勢動機與輔助動機在不同時候不同情境下是可互換的，所以我們在研究優勢動機時，一定要注意到這一點，注意具體情況具體分析，綜合考慮所有因素，從而找出優勢動機，正確的激勵與引導組織中的成員。
從馬斯洛需要層次的理論出發來看，由低階到高階：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。人們總是先會滿足最低階的需要，然後再逐級的`向上滿足。在原始社會，各方面都不發達，人們只能靠密切的聯絡成一個組織，為了最基本的生存而奮鬥，這時他們的優勢動機就是生理與安全方面的。隨著社會與科學技術的發展，各方面都取得了長足的進步，人們的需求不在僅僅侷限於生理與安全，他們更需要歸屬、尊重等精神層面上的東西，所以此時的優勢動機則為歸屬、尊重和自我實現需要。我們把這種情況放到企業中來看，在我國還處於較貧困的時期，如改革開放前的計劃經濟時代，在企業中的員工，想得最多的就是爭多點兒錢，要保證的是基本生活開支，這就是所謂的最基本的生理需要。隨著我們社會與經濟的發展，員工們不僅僅侷限於對生理與安全的需要了，他們覺得自己需要一種歸屬感以及更高層次的尊重。
所以對於現代企業的人力資源管理，在對員工行為進行引導與激勵時，一定要注意到這一點，分辨出優勢動機來管理企業。對於我們現在大多數的企業來說，員工對於生理與安全的需要已經基本得到了滿足，他們現在需要的是歸屬、尊重、自我實現，所以在引導與激勵員工的時候，應該以這幾個需要為優勢動機去制定相應的措施和制度。其中也有例外，在廣東等沿海城市的一些出口加工廠中，有著絕大多數的農民工，他們現在仍然是以生存下去為主，所以他們現在的優勢動機仍然是需要滿足生理與安全。
2、優勢動機的選擇（效用論）
除了在眾多的動機中區分出優勢動機和輔助動機外，我們還需要注意到另外一個問題，就是我們把優勢動機選擇出來了，會發現也許對於一個人來說，一段時間的優勢動機並不是一個，有可能是幾個，比如人們並不是單純的只要物質需求或是精神需求，而是二者都要，才能起到最好的作用，如何分配這兩者之間的比重，就是我們應該是思考的一個問題。這個問題就是我們人力資源管理中的一個難點。這裡我們引入微觀經濟學中的“效用”來說明。
效用在經濟學中稱為商品滿足人的慾望的能力評價，或者說，效用是指消費者在消費物品所感受到的滿足程度。[5]這聽起來似乎和我們所要討論的優勢動機並沒有太大的聯絡，其實不然。我們換個角度來想，行為是由動機引起的，管理者如果可以滿足人們的優勢動機那麼就可能得到我們管理者所想要的動機，這就如同卡耐基在《人性的弱點》中提到，如果你想要別人做什麼事，那麼你得先告訴他這樣做他會得到什麼，他才會去幫你做。我們把優勢動機看為人們的消費品，滿足人們的優勢動機所得到的效用就如同他們在消費物品中所感受到的效用。能夠使人們通過優勢動機得到的效用最高，人們的行為就越可能向管理者所需要的方向發展。所以在選擇優勢動機時，我們就需考慮它們帶來的效用。
我們假定只有兩個優勢動機就如同只有兩個商品。我們引入另外兩個概念，無差異曲線和預算線。無差異曲線是表示能夠給消費者帶來相同的效用水平或滿足程度的兩種商品的所有組合。預算線表示在消費者的收入和商品的價格給定的條件下，消費者的全部收入所能夠購買到的兩種商品的各種組合。[6]這兩條曲線在直角座標系中的斜率相同的切點即為消費者效用最大化的條件。延伸到人力資源管理中來，無差異曲線則可意為能夠帶給組織成員帶來相同效用的優勢動機的組合，預算線則為組織為滿足成員優勢動機所願付出的代價。這兩條線的均衡點則可表示為，優勢動機選擇與分配的最佳條件。這很容易的推廣到多個優勢動機中。我們在組織管理中，如果能夠認清並分辨出這一點，便可以對優勢動機進行分配與選擇，從而不僅可以使成員的行為是組織所希望的行為，也能使組織的管理效率得到提升，這不僅有利於個人也有利於組織。
在現代的人力資源管理中，對於員工來說，他們不只是需要單純的物質需求或是精神需求。通常情況下，是兩者都需要，我們可以通過上述的效用分析來選擇兩者的最佳比例，使得員工的效用最大化，企業付出的代價在承受的範圍內，並使由此引匯出的行為時企業所期望的，所以說這是個雙贏的局面。我們把動機的種類再細分一點，用需要層次理論中的5種需要，由有時這幾種需要重可能有2至3種是優勢動機，所以我們就應該進行合理的分配，使效用最大化。就如上文提到，現在的企業對於人們的生理與安全的需要已經基本滿足，最主要的就剩下歸屬、尊重等，我們就應該對這3種好好權衡一下，然後進行分析，得出結論，做出最有效地結論。而在一些偏遠的地區以及沿海城市的僱傭大批農民工的工廠則以安全和生理為準。