華為新員工入職的培訓方案是怎麼樣的?大家一定也很好奇吧!下面是本站小編為大家收集的關於華為新員工入職的培訓方案，歡迎大家閱讀!
新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。
第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的(3~7天)
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到以下幾點：
熟悉團隊(主責人：部門經理)
1.安排位置：給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鐘);
2.開歡迎會：開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識;
理解公司和新人的結合點(主責人：直接上司)
1.公司介紹：直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。
2.第一週的工作任務介紹：直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。
3.安排新老同事接觸：讓老同事(工作1年以上)儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8~30天)
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
規範(主責人：老員工同事師傅)
1.熟悉公司各個部分：帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;
2.安排老同事帶新員工：最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。
3.積極溝通反饋：及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;
經驗(主責人：老員工同事師傅)
1.經驗傳授：適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的;
2.肯定與表揚：對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰性任務(31~60天)
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
觀察長處、提出明確要求(主責人：直接上司)
1.講清工作要求和關鍵指標：知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;
2.開展團隊活動：多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;
3.多給機會：如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係(61~90天)
管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
表揚鼓勵、展示成績(主責人：直接上司)
1.及時表揚：當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;
2.鼓勵的多樣性：多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;
3.分享成功經驗：向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;
第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
存在感(主責人：直接上司)
1.鼓勵發言：鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵;
2.團隊經驗分享：對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;
3.鼓勵提建議：與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;
4.矛盾處理：如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;
第6階段：賦予使命，適度授權(121~179天)
使命與價值觀及給予適當的權利 (主責人：部門經理)
1.幫助下屬重新定位：幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的'目標和方向;
2.及時處理負面情緒：時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;
3.提升員工企業認同感：讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;
4.適當放權：開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位;
第7階段：績效面談，制定發展計劃，員工關懷(180天)
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
績效考核 (主責人：直接上司)
1.準備績效面談：每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;
2.明確績效面談內容：績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.先肯定，後說不足：領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);
4.協助下屬制定目標和措施：協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;
5.為下屬爭取發展提升的機會：多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;
6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查;
員工關懷 (主責人：直屬上司)
1.關注新下屬的生活：當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支援、多溝通、多關心、多幫助;
2.慶祝生日：記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;
3.團隊活動：每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
新員工入職後，華為要對他們進行為期一週的集中培訓，要全部到深圳總部進行。這個階段的培訓時間已經比過去大大壓縮，培訓的內容側重華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什麼，應該清楚公司的政策制度為什麼這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規範，等等。
在集中培訓結束後，華為會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓。
對國外營銷類員工，會安排在國內實習半年到一年，讓他們掌握執行流程、工作方法等。
對技術類員工，會首先帶他們參觀生產線，讓他們對接產品，瞭解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。
研發類員工在上崗前，安排做很多模擬專案，以便快速掌握一門工具或工作流程。
新員工全部在導師的帶領下，在一線進行實踐，在實戰中掌握知識、提高自己。
以上三個階段的培訓，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑑華為做法並不難，第二階段的培訓儘量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓，可根據自己企業情況進行斟酌。