工作分析=崗位績效管理？

文章背景：　　某焊接企業想從事大口徑管道焊接的業務，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業，對管道焊工的安全性、勞動強度、作業環境和作業條件等做了現場調查（崗位調查）；工作人員回來後整理了調查資料，並編寫了管道焊工工作環境說明、技術種類及要求、崗位操作規範、HSE知識等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負責管理，每兩個焊工為一組，每二十個焊工為一隊，每隊設一名隊長，採取每小時工作輪班制（崗位設計）；公司在3月份中標了一百公里的大口徑管道焊接的業務，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進度計劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實施），5月底公司專門組織了操作規範和HSE等方面的培訓（崗位績效輔導）；7月初人力資源部到施工一線調查與崗位相關的資訊（崗位調查）；7月底人力資源部對崗位進行了評價，評價發現焊工的工作勞動強度和粉塵危害程度比當初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評價）；9月底工程部對焊工的工作態度、工作效率及任務完成情況進行了評價（崗位績效評價）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進意見（崗位績效反饋及改進）；11月初人力資源部對崗位重新進行了分析，並建議公司購買自動焊接裝置，給焊工每月多發放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個焊工為一組操作焊接裝置，並採取每半小時輪班制（崗位調整）。　　某企業的裝置出現故障，專家做了兩套解決方案：一是設計甲元件裝在中部，二是設計乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結果只用了半年。企業換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結果用了三年。企業又換用C廠的乙和丙元件，發現更經濟、更有效、對裝置其他部位影響更小。　　如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”後有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業不一定保留出色的“員工”等。那麼，針對崗位的工作分析與針對員工的崗位績效管理又有什麼聯絡和區別呢？　　一、工作分析　　工作分析是根據組織內部的需要，通過崗位調查、分析、設計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責、許可權，以及承擔該崗位職責的人員所必備的資格和條件，以便為事擇人。　　工作分析的'流程和內容是：（1）崗位調查：在設立一個新的崗位前，採用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的資訊，調查的資訊主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標準、工作互相關係和員工所需素質等；（2）崗位分析：對工作崗位的性質任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統的研究，由決策部門考慮最終是否要設立此崗位，如果確定設立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識、操作規範等檔案；（3）崗位設計：確定崗位在組織中的位置、定員人數、工時輪班制度、工作協調方式、工作地點、工作環境，由決策部門安排適當的人選到此崗位工作（也就是崗位實施，圖中已省略）；（4）崗位調查，在崗位實施一段時間後，到崗位實施的地點進行實地調查；（5）崗位評價：在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環境和勞動所需心理等方面進行評價，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對評價中出現的問題進行分析，並對前一次崗位分析的內容進行修正；（7）崗位調整：對前一次崗位設計內容進行調整。　　二、崗位績效管理　　崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業戰略目標分解到各個員工後，企業與員工之間在責任目標與如何實現目標上達成共識，並定期對員工的績效進行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業的整體績效，而且是人力資源管理的依據。　　崗位績效管理的流程和內容是：（1）崗位績效計劃：企業和員工結合組織目標和崗位分析的內容，就員工的工作職責、工作目標、評估標準及獎懲措施等內容達成共識，並共同建立評價指標體系；（2）崗位績效實施：員工按照績效計劃努力工作，管理者對員工的工作程序進行監控、激勵、輔導和培訓（崗位績效輔導）；（3）崗位績效評價：企業根據崗位績效評價指標體系，結合崗位評價的內容，採取科學的評價方法對員工的工作實績、工作能力、工作潛力和工作態度等進行價值判斷；（4）崗位績效反饋及改進：管理者與員工選擇適當的時間適當的地點進行面談，加強員工的成就感或督促員工及時改進工作中的不足。