快速消費品經銷商到底怎麼活？

如今美國和歐洲/中東的快消品批發商的經營趨勢非常類似： 　　　　1) 合併和收購：零售商和批發商的各自聯合在1998年達到頂峰，其結果是產生了更大的零售連鎖店和批發商，聯合的力量包括鬆散的採購商沙龍或協會以及股份和集團公司； 　　　2) 供選渠道：自批發和直接面向商店的批發渠道正變得更為盛行，因為不同型別的零售商在公司運營流程中集成了傳統的分銷功能，藉以降低運營成本。這些公司可同樣從那些適用於傳統批發行業的解決方案中受益；　 　　3) 增值服務：近期的技術解決方案為快消品批發商提供增值服務帶來了機遇（例如，為零售商和製造商提供折扣管理、庫存計劃）。　 　　在中國，經銷商只要想在流通領域淘金，未來主要是三種功能形態： 　　1、 分銷商：區域寡頭才有飯吃，才能通過功能上的“加法”或者“減法”盈利；這種人會越來越少，而且只屬於少數具有“壟斷”能力的人，因為傳統經銷的空間與機會一定隨著“經銷空間”（銷售空間+資訊不對稱空間）的減少而縮減。 　　100%的經銷商把手中的網路看成是自己的要價籌碼，但是，卻無法對廠家真實的呈現出來。當經銷商不敢也不能把網路資料與生意關係跟廠家講清楚的時候，廠家就按照自我的市場目的把目純量分配下去。目純量在區域內就是對經銷商的唯一考察指標。分銷產品或者說屯貨是經銷商此刻最大的資本。一旦企業不再將量作為關鍵要求的時候，市場管理首先的約束物件就是分銷商，分銷商的利益首先被踐踏。 　　通常情況下，在大的分銷商之下，都會有量級在1-2千萬的諸多經營終端的經銷商。這些經銷商正在快速的蠶食大分銷商的市場空間，象一條絞索把他們原本發達的分銷網路禁錮住了。但是這些中小終端專業商因為實力有限，總是處於發展後勁不足的局面，壟斷一個郊縣的經銷商還沒有出現。就目前來看，資本力量對於這些經銷商來說是很關鍵的力量，這個關鍵力量總處於短板狀態，造成相當部分經銷商處於青黃不接的現實。 　　經銷商能夠做的銷售工作具備五大內容：開發、配送、結算、推廣和服務。但是最終還是要看實際效果，因此效率是所有企業對經銷商的最大要求。經銷商生存的根基來源於兩個要素：空間和效率。最短的時間內高質量的完成企業的要求，這要求具備這樣的特徵——銷售空間的特徵是否廣闊、分散、獨立；資訊空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內，要求經銷商在成本、時間、人力上為企業做減法，而在質量、速度、服務上要求給企業做加法。不能滿足企業要求的自然就不會有下次合作的機會了。 　　做分銷商，要求走出本地，在相當的區域範圍做到數一數二，這樣才可以達到壟斷的狀態，才能可以很快形成規模與品牌效應，這樣廠家在短時間內才不敢對其有廢黜的實際舉動，從而贏得資本積累的時間。　　2、 供應商：將同行或者下游作為交易物件，通過與上游的話語權的對等能夠獲得暢銷品種，從而演變成供應商；供應商與分銷商的最大區別是——分銷商主要是通過持續相對固定品類的分銷獲利；供應商主要是短期交易的差價，因此更像貿易商。 　　實際上，在英昂諮詢對某些城市及城市周邊的走訪過程發現，不少有一定規模的經銷商，比如已經達到幾個億規模的經銷商正在從傳統的經銷產品的形式中走出來。有了相當的資產實力，他們不再受制於廠家的產品要挾，因此能夠在廠家一般的銷售流程之外得到額外的產品選擇與包銷的權力，底價操作成為其主要的利潤來源。 　　靠底價操作的`模式可以同時獲得多種產品的選擇與包銷權力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠家：產品比廠家豐富，價格體系比廠家靈活，供應形式又非常靈活。相對於廠家來說，他們還可能獲得時間長短不同的帳期，無形中增加了下游中小經銷商的資金週轉速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現金迴轉和比較高的資金利潤率為下游開拓終端網路資源提供了充分的保障。這種基於消費環節的產品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專業商所需要的解決方案，不用再去同時扮演多個廠家的“三陪”了；而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來了：給就給嘛，誰怕誰啊。當供應的產品無論品種數量還是品牌價格都比一般水平都有優勢的時候，終端自然也樂意被收編。 　　即使在上海等這樣的商業發達城區，這也是一種臨時的基本不可控的合作形式。　　 　　3、 採購商：下游網路及客戶眾多而且穩定，初級階段，通過規模採購和上游客情獲得溢價，滿足的是下游的需求；高階階段，上下游雙向聯合甚至整合。 　　與供應商不同的是，採購商不單純是為了低折扣的產品。採購體能夠成型本身已經說明對下游的網路的控制能力已經非常強了，甚至有了某些資本經營的設計在裡面。採購的產品能夠分配下去，這其實與一般企業的營運管理差距不是很大了。 　　採購商模式前期是聯合體的形式，以後發展可能達到集團股份公司的形式，在某些發達地區目前還僅僅處於聯合的試驗階段。這需要相當的磨合過程，甚至相當多的會以失敗而結束。這個模式經營的關鍵是在磨合期，也就是聯合採購的時候怎麼實現生意的過度，以及總的戰略目的被團體接受。產品是重要的，但單純靠產品本身依然無法真正達到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經營模式與經營習慣，所以只能靠專業知識和對事實的清晰分析，來一步一步引導大家往共同盈利的道路上走來。 　　臺灣的聯強國際在整合代理商行業，自己成為行業老大之後，推出了自有品牌。未來，採購商就成為一種品牌運營商。經銷商做自有品牌需要處理好消費者、委託製造廠家、經銷商自身的三方關係。 　　金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關係，但是背後的廠商關係、產品定位、價格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協調工作。自有品牌可以做，但千萬不能做成高毛利，零純利的“雞肋”。 　　等到這種模式成功之後，與日本商社類似功能和經營能力的中國式的商團、商社將出現。屆時，企業只能成為商社的打工者了。 　　4、總結：行業驅動因素以及對其他行業的影響 　　以上三種發展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著不同的行業出路，今天看不到自己的未來方向，將很快消失。任何一個社會行業的生存都必須具備自身的不可替代的價值，這樣才能保持強勁的持續的生存和競爭能力。 　　傳統快消品批發商要保持市場競爭力，就必須加大為製造商或零售商提供增值服務的力度。對於中國的經銷商來說，黃金時代已經過去，行業在混亂的時候利潤很高，行業規範了，利潤就沒有了。因此，在以後相當長的時期內，低利潤率將驅動著這個行業的走向。批發商則需要圍繞服務、資訊來進行經營。幾個相關的因素包括：　 　　1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發的興起，包括廠家的市場經營行為和大批發商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點在美國已經達到80%多； 　　2) 成本削減，批發商無時無刻不在尋求提高供應鏈管理效率，不斷更替新產品越來越不合算； 　　3) 相關人力成本，包括管理人力資源、培訓工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關費用； 　　4) 採用新技術的動作快慢。目前來看，經銷商不需要單純的資訊化，而是需要全面的營運的解決方案，如果僅僅推廣新的資訊科技，則成績不會很大，因為經銷商要考慮實施新技術和相關流程的可觀費用。