一說起集團管控，大家討論最多的是集團管控模式。本文想探討一下，對於一個大型企業集團來說，要落實一定的集團管控模式，該如何建立起相應的流程和制度管控體系。
流程和制度的集團管控體系
事實上，不管企業實行的是哪種管控模式，對於集團公司來說，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑戰。
下屬企業運營過程“黑箱”情況嚴重。下屬企業究竟是如何管理的，集團公司很難清楚瞭解。哪怕集團公司只考核下屬企業的財務績效，並不等於集團公司不需要了解下屬企業運營的過程及風險控制情況，更不等於集團公司不需要對下屬企業的運營風險承擔責任。管控與瞭解是兩回事，某種意義上，“透明”是最好的管控。這一點，連幼兒園的管理者都明白。現在一些幼兒園甚至在教室裝上了攝像頭並通過網路轉播，家長通過密碼，可以隨時檢視。
“一管就死，一放就亂”情況依然存在。正是對於企業運營過程“黑箱”情況的擔憂，集團就會在“管”和“放”之間不斷 ”左傾” 或 ”右傾”，甚至導致管控模式的調整。比如原先實行的是財務控制型模式，但某下屬企業業績總是不好，所以決定所有新的合同都需要上報集團批准，而集團相關部門為了更準確地進行審批，就需要下屬企業提供各種各樣的背景資料和資料。幾個回合下來，下屬企業沒了活力，管控模式也莫明地變成了運營控制型。
經驗和資源的共享困難，制度和流程很難標準化和規範化。任何組織都強調經驗和資源的共享，因為這是提高效率、節約成本，減少風險和損失的最佳方法。某下屬企業發生過的問題，當然應將教訓轉換成相應的制度和流程落實到其它下屬企業中去，以免重蹈覆轍。中信泰富發生的問題，難道中信集團不應制定相應的風險控制制度和流程，並馬上落實到所有下屬企業中去嗎？我想，沒有一個集團總部不想做這事的，但是企業一大，如何制訂標準化和規範化的制度和流程就不是說說那麼簡單了。
“管理體系孤島”現象嚴重。企業在發展過程中往往會不斷地引入並應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以專案實施的形式展開，並隨著專案的結束給企業留下一套套的管理體系和制度。由於這些體系和制度之間並沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節甚至相互衝突的情況。另外，這些專案通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由於職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了“管理體系孤島”的形成。也就是說，下屬企業可能連自已都搞不清自身的管理體系，那麼又如何讓集團公司明白呢？
要解決上述問題，最好的辦法就是建立一套適應集團管控的制度和流程管理體系。形象一點來說，ISO標準機構就是最好的管理實踐。她制定了一套管理架構、方法，並要求各認證企業根據自身情況制定詳細的程式檔案也就是流程和制度。這些流程和制度是透明的，而且需要定期接受檢查。ISO機構通過這一體系管理了全世界的“子公司”。
也就是說，集團應建立一套流程和制度的管控體系來解決上文提到的各方面的挑戰。具體來說，就是在集團層面實現“四個統一”並進而建立一套適應集團管控的制度和流程管理體系。所謂“四個統一”即設立一個統一的流程和制度管理機構；採用一套統一的流程描述語言；梳理一套統一的流程手冊和崗位職責；建立一個統一的資訊化流程管理平臺。
1) 建立一個統一的流程管理機構
既然我們的目標是用流程來整合及規範集團及下屬企業的管理體系，那麼一個站在集團全域性角度進行流程管理的機構就顯得不可或缺了。當然，被賦予此職責的部門自然也就成為集團管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門並不是要負責設計具體的流程，而是負責實現管理體系的整合及其標準化和規範化。其主要職責包括：建立統一的流程描述規範；設計統一的流程管理架構；進行流程和制度的統一發布；對流程變更進行統一管理並對流程執行情況進行統一的監控等。
那麼，什麼樣的部門適合承擔這個職責呢？從實踐經驗來看，集團公司的企管部、IT部和內控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個部門本身就是具有全域性管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負責制定和管理集團及下屬企業各種規章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進行體系整合的職責和手段。而隨著企業大量實施資訊化管理系統，IT系統同企業管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業戰略目標和戰術計劃實現的過程。很多企業認識到了這一點，並將IT部門重新定位為“流程及資訊管理部”從而賦予其流程管理的職責。康佳、海爾等企業就是這樣做的。為了實現全面風險管理而建立起來的內控部門，由於其本身的職責就有對各種管理體系進行風險管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責，比如中石油的內控部門就承擔了這樣的職責。為了進一步明確和強化流程管理職能及其在企業管理體系內的中樞地位，相關部門的負責人被授於類似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及資訊官 (CPIO)”或“首席流程及風險控制官(CPRO)”的頭銜已經成為一種趨勢。
2) 規定一套統一的流程描述規範
不同的人在描述同一個流程時，或者同一批人在不同的時間點描述同一個流程時，由於沒有一套強制統一的描述語言，就會出現流程描述的差異。比如，同樣對於“供應商詢價”這個流程節點，有的時候可以描述成“向供應商詢問材料價格”，有的時候可以描述成“向供應商詢價”，而完成此事的崗位又可以描述成“採購助理”或“採購業務助理”。之後，當不同的人來讀這兩個流程時就會產生不同的理解。有的人可能會認為“採購助理”和“採購業務助理”是同一個崗位，有的人可能會認為這是兩個不同的崗位。如果IT人員基於此流程開發系統，就會出現是設定兩個不同的角色並配以兩套不同的許可權，還是同一個角色並匹配一套許可權的差異。另外，由於沒有強制的規範性描述，各部門間討論同一個流程時，往往會發生“各說各話”的現象，都認為對方懂了，但其實大家說的是兩回事。因此，集團的流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本集團各企業統一的流程描述規範和語言，並強制和監督大家執行。海爾流程及資訊部開展流程梳理時，首先就統一了流程描述的規範。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項就大大提升了內部溝通的效率和質量。新奧燃氣是由集團的IT部門負責流程管理，他們去年開始就嘗試制定統一的流程描述規範。新奧燃氣從崗位名稱的標準化入手，並取得了不錯的效果。
3) 梳理一套統一的流程手冊和崗位職責
不管企業引入並建立了多少種管理理念和體系，企業的業務流程都只能有一套，而且這套業務流程還應該是所謂端到端的流程。企業的員工只要嚴格按照這套流程手冊中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責書是管理體系整合成功的標誌。因此，通過業務流程這個橋樑將各種管理思想和理念整合在一起並落實到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統一的流程手冊和崗位職責的根本目的。明確清晰地告訴員工應如何正確地做事，這是精細化和標準化管理的'需要，也是企業管理優化和提升的基礎。本來，企業制定各種各樣的規章制度、流程手冊、程式檔案、工作指南就是為了明確和規範做事的方法，但紛繁複雜的“管理體系孤島”最後卻反而讓具體的執行者搞不清方向了。如果連應該怎樣做都講不清楚又怎麼能指望員工認真全面地執行呢？
事實上，通過業務流程這個載體，我們改變了整個管理體系的輸入和輸出。原來每個管理體系的制度文件是輸出，是發給員工並指導其開展工作的管理要求。現在，這些管理體系的相關制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入資訊，通過流程體系這個中樞環節將所有的管理要求整合並輸出為一套統一的流程手冊和崗位職責。企業的員工只要基於這套統一流程手冊和崗位職責開展工作即可，明確而又清晰。
4) 建立一個統一的資訊化流程管理平臺
所謂統一的資訊化流程管理平臺指集團及下屬企業所有的業務流程都必須在此平臺上建立、修改和釋出。企業所有的流程手冊和崗位職責也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以藉助IT技術有效地避免不同管理體系之間的不協調和衝突，並實現管理體系的整合。事實上，沒有資訊化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來實現上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。資訊化技術的優勢就是可以通過功能、許可權和工作流的設定來固化流程管理本身的各種制度和流程，並且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，資訊化技術還能使相關人員方便高效地進行流程的設計、更改和查詢。西門子、中石油等公司就建立了這樣的資訊化管理平臺並取得了不錯的成效。
綜上所述，如果希望集團的管控水平能有進一步的提升，除了不斷優化管控的模式之外，還必須同步建立起流程和制度的集團管控體系。不管選擇什麼樣的集團管控模式，最終還是要靠這套體系來實現管理落地的。