【摘要】目前我國有些企業集團的發展出現了發展緩慢，甚至停滯不前的問題，其重要原因之一是財務控制體系的不完善或不規範。有些公司觀念陳舊，不重視財務控制，導致較大損失甚至公司失去控制。因此，重視並加強企業集團的財務控制具有重要的理論和現實意義。本文以LH集團為研究物件，討論如何建立適應該企業集團，系統規範且行之有效的財務控制體系。
【關鍵詞】財務控制體系;模式;選擇;財務管理
一、企業集團財務控制概述
1、企業集團財務控制的涵義
根據企業集團的經濟特徵，可將企業集團財務控制定義為：企業集團財務控制是在企業法人財產權及出資人所有權基礎上產生的，根據集團發展的總目標建立的管理體系，利用各種財務手段對下屬企業的經濟活動進行的引導、調節、監督和控制，其目的是使下屬企業的經營管理活動沿著集團整體目標在正確的軌道上發展，不至於偏離方向，最終達成整體財務價值最大化的目的。
2、企業集團財務控制的模式
根據企業集團給其分子公司的管理許可權，財務控制可分為以下三種模式：
(1)集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指將財務控制與決策權收歸總公司集中管理，分子公司財務管理許可權較小。一般來講，集團總部對於子公司財務管理採用嚴格控制和統一部署，財務核算與管控制度是自上而下統一規劃、統一實施。集團總公司擁有全面財務決策權，子公司在總部高度集權下接受指導與監督，並負責實施總部的財務方案與財務計劃。其特點是：總公司制定內部各項財務決策，可以整合財務資源最大限度降低資金和管理成本，發揮規模效應，提高整體效率，達到完善內部控制制度，使決策制度化與統一化。
(2)分權型財務管理模式
在分權模式下，子公司經營管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀管理，不直接干預子公司的經營管理與財務運作。子公司擁有財務日常事項的管理權，總公司只保留重大事項的審批權。當子公司出臺重大財務管理制度與重大決策時，報備總公司即可。
(3)集權與分權相結合的模式
這是集權模式與分權模式相容的混合模式。企業集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時也要發揮協同效應。這種相容模式強調控制效果，重點是對財務控制的關鍵點進行管控。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、重大的資金排程控制、以及資產變動的控制等。這種模式不是過程控制，而是點的控制;同時它又強調結果控制，以結果為導向進行評價和考核，吸取了分權模式的優點。
企業集團應根據集團組織機構和生產經營以及企業運作的特點，財務管理模式和財務控制環境的差別，針對內外部環境和市場競爭的需要，實事求是的制定出適合自己的財務控制模式。
二、LH集團財務控制案例分析
1、LH集團財務控制現狀
LH集團有限公司的子公司多是由公司主營業務擴張而成，較多複製總公司的管理制度和財務控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務控制採用相對集權的模式，集團總公司集中控制內部的企業經營和管理，並做出相應的財務指令與決策，所有分子公司必須嚴格執行。各分子公司只有日常業務決策權和執行權，沒有戰略決策的權力。LH集團財務控制重點在於財務決策權，既包括事前、事中的控制手段，也包括事後的補救措施。但是該集團存在如下問題：
(1)財務部門運作能力不強。LH集團財務部門的主要職能就是會計核算，對於財務戰略計劃，只做出了財務預算資料，並沒有高效的財務分析與財務考核評價，更沒有控制方案與手段。
(2)財務控制體系不健全。LH集團沒有建立起貫穿與統管總公司與分子公司的財務控制體系，導致財務控制制度不完善與機構的不健全。而且財務控制部門沒有權威，有些事項甚至由運營部門說了算，財務控制方法和手段落後，人員的素質不高，造成財務控制效益低下，沒有起到很好的財務監督與控制作用。
(3)資金運作低效率且不規範。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業的高速成長;而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。
(4)財務控制模式比較極端。有時過度集權，把幾乎所有財務控制權收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門，當成沒有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時卻過度分權，應該總公司做出的財務決策和政策，權力下放到分子公司，大部分財務控制權任由處置。過度分權導致總公司對分子公司控制力減弱，使統一的財務管理制度形同虛設，財務管理方面全力過度分散，最終從而使企業集團對分子公司的控制權、財務管理權有最終完全失控的危險。
2、LH集團財務控制模式的改進建議
(1)確立高效集權與分權相結合管理模式的基礎
第一，完善公司治理結構。主要通過改革和完善董事會制度，設定合理的集團組織結構來實現。包括：完善董事會制度、優化集團組織架構，有效的相關財務職能的組織結構和其他管理的組織結構。
第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線。包括在集團財務總部設立資金管理與結算中心，資金統一收支，發揮資金規模效應，最大限度提升資金的使用效率。
第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務控制制度，特別是改善財務預算、內審、授權及擔保制度，建立財務風險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應的管理許可權和責任。
第四，人力控制。設定有效的集團財務制約體制和財務監管機制，財務監督作為集團總部對下屬企業最重要的管理手段，必須在分子公司日常經營和管理活動中落到實處。實施監督的職能主要落在當地分子公司財務機構和財務人員的身上，財務人員根據公司財務控制制度和財務管理細則，著重在關鍵控制點上加強對監督物件的涉及財務資金運動的人、財、物進行合理性及合法性的檢查監督。要達到監督的良好效果，離不開分子公司財務機構的相對獨立和財務經理行使監督權的不受干擾。分子公司的財務經理直接受命於集團財務管理總部，代表集團總部對當地分子公司進行財務核算和財務監督，並制定分子公司的財務控制制度和管理細則，參與企業日常經營、票據結算、資產保全等財務管理工作。加強對分子公司經營者的激勵和監督，保證公司健康發展。