現如今，制度使用的頻率越來越高，制度就是在人類社會當中人們行為的準則。那麼制度的格式，你掌握了嗎？下面是小編精心整理的建材銷售薪酬制度，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
建材銷售薪酬制度1
根據公司體現公正、公平的原則，為了加強公司管理，激勵公司員工的工作，制定公司薪酬管理制度。
一、業務人員薪酬由底薪、佣金兩部分組成。
二、底薪
2-1標準：
片區經理月薪1200元+每月過程考核獎(詳見過程考核實施辦法)
業務助理月薪1000元+所屬片區經理過程獎的30%
初級業務助理月薪：本科900元，專科800元(不參加過程考核)
注：新聘用員工實習期(2個月)本科700元，專科600元，實習期滿自動轉為初級業務助理
2-2底薪發放時間為每月5日，出差人員回公司後領取底薪。
三、佣金
3.1佣金
3.1.1佣金標準：佣金=提成-分擔費用-失誤損失(包括本政策、業務管理制度、市場財務制度、業務人員業務費用制度範圍內的所有應承擔的損失)
3.1.2年底貨款兩清、賬目明晰的，春節前可發放全部佣金.
3.2提成標準：提成=淨回款(返利除外)×提成係數
3.2.1提成係數(指標均為百分比)
業務代表是企業的一線人員，合理的薪酬體系能充分調動業務代表的工作積極性，原先幹多幹少一個樣、干與不幹一個樣的大鍋飯制度已經被幹多拿得多、幹少拿得少的制度徹底更替，至於業務人員到底該拿多少?企業在發薪水的時候究竟發多少?這需要企業建立一套行之有效的薪水制度。
“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的，但決非不可調和，而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、維持企業發展的原動力，筆者根據多年服務眾多企業的經驗，總結出六套薪水制度，其中前三種薪水制度比較常見，而後三種薪水制度目前也有不少企業正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高於同行的平均底薪，以適當或略低於同行業之間的提成發放獎勵，該制度主要在外企或國內大企業中執行的比較多，國內某家電企業在上海的業務代表底薪為4000，提成為1%。屬於典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業務代表，也容易穩定一些能力相當的人才，但是該制度往往針對的業務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，所以業務代表不容易輕易進去，門檻相對高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成，該制度主要在國內一些中型企業運用的相當多，該制度對於一些能力不錯而學歷不高的業務代表有很大的吸引力。業務代表考慮在這樣的企業長期發展，主要受中國傳統的中庸思想所影響，比上不足比下有餘。目前打部分國內企業採取的是這種薪水發放方式。
3、少底薪+高提成
以低於同行的平均底薪甚至以當地的最低生活保障為底薪標準，以高於同行業的平均提成發放獎勵，該制度主要在國內一些小型企業運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業務代表的工作積極性，而且企業也無須支付過高的人力成本，對於一些能力很棒、經驗很足而學歷不高的業務代表有一定的吸引力。
新的是國內某保健品企業，該企業走的是服務營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障(450元)+完成業務量×制定百分比(10%)這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著。
4、分解任務量
這是一套比較新的薪水發放原則，能夠公平地給每個業務代表發放薪水，徹底打破傳統的底薪+提成制度。
某公司共10個業務代表，在XX年4月份制定的銷售任務50萬，那麼每人的平均任務是5萬，當業務代表剛好完成屬於自己的任務額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，具體發放方式有一個數學公式可以計算：平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算，當一個業務代表完成10萬的銷售，那麼應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優秀的業務人員，並且可以讓濫竽充數的業務人員根本混不下去。
5、達標高薪制
顧名思義，這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度，對於業務人員來說，有一個頂點可以衝刺，這個頂點並非遙不可及，應當讓10%左右非常有能力的業務人員拿到。這樣才能激發更多的業務人員向目標衝刺。
某銷售公司採取達標高薪制，給業務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業績才能拿到這1萬元的薪水，業務代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發放XX元。
具體發放方式有一個數學公式可以計算：
最高薪水—(最高任務額—實際任務額)×制定百分比=應得薪水。
這裡的'“制定百分比”非常關鍵，應略大於最高薪水÷最高任務額。
6、階段考評制
該薪水制度採取的也是底薪+提成制度，也是常規按月發薪水，但有一項季度考核指標，採取季度總結考核的方式。具體*作方式是每月發放薪水的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪水。該方式能有效杜絕業務人員將本應該完成的業績滯後，或提前預支下個月的業績，並且有效減少有能力的業務人員幹不滿3月就走人情況發生。對於業務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當於一年多發了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業務人員也是一種不小的鼓勵。
當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展才是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。
對於一些人才流動性大、業務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。
建材銷售薪酬制度2
通過近幾年我對建材市場的走訪和研究，結合各地的實際情況，並通過對照門店銷售人員的薪資體系的梳理，最終總結出一套薪資體系設計的模版，各地市場可以根據自身具體情況，加以調整形成符合當地環境的薪資體系，具體我總結的內容分享給大家，一般而言照明門店的薪資體系設計的具體情況如下：
建材門店的薪資體系結構組成：
工資架構：底薪(固定工資+績效工資)+銷售獎金+工齡工資
單項獎金：銷售冠軍獎、單筆銷售最高獎、銷售毛利冠軍獎、全勤獎
其他福利：團隊活動福利、節日福利、生日福利、餐補、交通補貼、新婚福利、生育福利、年終獎等
一、 工資架構：
工資=底薪(固定工資+績效工資)+銷售獎金+績效工資+工齡工資
1、底薪中的固定工資部分：此項工資為月度的基本工資，根據當地標準及員工的工作表現相應浮動，另外底薪的多少還可與提成相結合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。
底薪中的績效工資部分：此項工資為每月對員工的績效完成情況考核後的工資，標準可按照底薪的2-4成來擬定，具體數額取決於績效考核得分情況。
績效工資既然是跟考核掛鉤的，那就一定要有考核的內容，具體考核內容可根據門店的日常工作，形成細化的指標來擬定，比如：銷售完成率、月度銷售單量、月度銷售毛利率、月度銷售客單價、接待顧客數量、成交率、小區推廣場次、入戶拜訪數量、清潔衛生狀況、產品陳列狀況、出勤情況、儀容儀表、服務狀況等等，門店可視自身的實際情況，選擇適合的考核內容，並對不同的考核內容分別給予不同的權重，總分為100分。
底薪原則上一年調整一次，以績效考核分數作為標準，年度績效考核平均分為85分以上有資格加薪，85-95分可加一檔工資，95以上可加兩檔工資，每檔工資為底薪的10%-20%。
2、銷售獎金：此專案根據門店當月的銷售完成情況，進行相應的獎金髮放，形式有：固定銷售獎、銷售提成獎等。
(1)固定銷售獎
導購獎金：按照相應的額度，給予相應的獎金即可
店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整
店長有銷售任務：
店長獎金=整店完成率*對應的整店獎金*80%+個人完成率*對應的整店獎金*20%
店長沒有銷售任務：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店獎金*20%
(2)銷售提成獎
銷售提成通常有整體提成和超過部分提成兩種情況，一般而言銷售任務在5萬以內選擇直接整體提成1%以內，超過5萬銷售任務的按照超過部分提成，以完成率80%為提成基數。
導購獎金：按照上述相應的額度(如有不是整數的銷售任務，按照四捨五入的原則對照相應的額度)，分段計算後給予相應的獎金即可。
店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整
店長有銷售任務：
店長獎金=整店完成率*對應的整店提成檔位獎金*80%+個人完成率*對應的整店提成檔位獎金*20%
店長沒有銷售任務：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店提成檔位獎金*20%
3、工齡工資是為了提高員工忠誠度，而專門設定的對員工的工齡長度的一種認可，具體設定可根據當地情況結合門店自身，每滿一年給予多少的工齡工資。
例：將50元設定為工齡工資檔級，工齡不滿一年的員工，其工資就只有底薪、銷售獎金兩個專案，此時就無工齡工資;當工齡滿一年後，工資架構就變成了底薪(固定工資+績效工資)+銷售獎金+工齡工資(50元)，以後工齡每增加一年，工齡工資增加50元，如：小王工齡有兩年了，那麼工齡工資就有100元，隨工齡的增長以此類推。
二、單項獎金
1、針對只有一家門店的情況：
(1)銷售冠軍獎：針對每月銷售達成最高的門店銷售人員而設定的獎項，銷量在整店排名第一的人員獲獎，獎金數額視具體情況自行擬定(建議不低於底薪的10%)，但銷售完成率不得低於80%。
(2)單筆銷售最高獎：針對每月整店的單筆銷售最高的人員而設定的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定(建議不低於銷售最高單的5%)。
(3)銷售毛利冠軍獎：針對每月門店所有的銷售人員中，銷售毛利最高的人員而設定的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定(建議不低於個人銷售總毛利的1%)，但銷售完成率不得低於80%。
(4)全勤獎：此獎項是為了減少門店銷售人員除正常休假以外請假的情況而設定的獎項，獎金數額視具體底薪情況擬定，建議為員工平均日薪(以底薪中的固定工資為標準)的1.5-2倍。
2、針對多家門店的情況：
除上述獎項外，還需增設門店銷售完成冠軍獎，對門店的整體銷售業績進行獎勵。此獎專為門店整體銷售達成而設定，激勵各門店之間的競爭和門店銷售潛能的發掘，具體評獎是將各門店的銷售完成率進行排名(但銷售完成率不得低於80%)，排名第一的獲獎，具體獎金數額根據自身情況擬定(建議不低於整店銷售毛利的1%)。
三、其他福利
團隊活動福利：每月從門店的銷售利潤中按門店總人數，每人提取20-50元(具體情況根據當地實情而定，但建議不低於底薪的1%)作為團隊活動基金，主要用於員工團隊集體活動，如：員工聚餐、k歌、旅遊、拓展、看電影等等。
節日福利：針對中國的春節、端午節、中秋節等傳統節日、以及婦女節、勞動節、國慶節等節日，給予員工發放一些節日福利品(如：端午的粽子、鹹鴨蛋;中秋月餅、購物卷等)
生日福利：針對當月過生日的員工，店內發給相應的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日紅包、購物卷、生日集體聚餐等。
新婚福利：針對店內新婚的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地情況而定。
生育福利：針對店內有剛剛生育小孩的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地具體情況而定。
餐補：針對店內員工的中午就餐問題，如店內不提供午餐，那最好給予一定的餐費補貼。
交通補貼：針對離家較遠的員工，每天給予一定的交通補貼，具體額度視當地情況定。
年終獎：此項獎勵作為工作半年以上的員工發給，具體發放標準可參照每月的績效考核分數來定，比如一年下來員工的每月績效考核平均分達到一定的額度給予不同的獎勵數額，如：年度績效考核平均分80以下為四等，具體數額建議不低於底薪的30%;81-85分為三等，具體數額建議不低於底薪的50%;90-95分為二等，具體數額建議不低於底薪;95分以上者為一等，具體數額建議不低於底薪的兩倍。
華恆智信目前在薪酬體系設計方面提出具有專業影響力的三薪導向工資體系，即：業績導向，能力導向，責任/職位導向。歸納來說就是：誰的業績好誰的收入高，誰的能力強誰的收入高，誰在企業中承擔的任務重和所負的責任重大，誰的收入高的原則。這三個目標的提出和確認有機地將收入與業績，收入與能力和責任掛鉤。
建材門店的銷售人員的主要工作即為銷售，業績成為衡量其工作成效的重要的因素，因此，在進行薪酬體系的設計時，可採用業績導向的薪酬體系，真正體現誰的業績好誰的收入高。而要實現以業績為導向的薪酬體系，必要有建立一套科學合理的考核體系，對銷售人員的業績進行科學衡量，以保證薪酬體系的公平公正。
另外，案例中設定單項獎金及各項福利待遇的提出，也能起到激勵員工的作用。這裡需要指出的是，員工激勵需根據實際情況進行設計，並不是福利越多越好。根據員工的實際需要，設計科學合理的激勵機制。在結合薪酬激勵的基礎上，設計一些精神激勵的手段，往往能起到意想不到的激勵效果。
合理的薪酬體系設計可以實現員工的可見收益與企業的發展收益高度結合，實現兩者真正利益共同體的目標。而任何薪酬體系設計，在借鑑其他優秀企業經驗時，都必須結合本行業的發展特點，切合本企業的實際情況。