物流主管部門職責細化
制定評價標準與評價：
制定評價標準：企業的標準應該以同行業的其他企業或者有相同特徵的其他行業中的領先企業為基礎，這是因為，企業應該深刻了解自身在競爭中的地位，競爭會影響到管理者評估企業有效性的方式，每個競爭者有不同的市場混合策略，還可能定位於不同的目標市場。
評價標準考慮的因素：（各個因數分別賦予權重）
物流成本：物流成本是最能反映企業所能完成客戶要求的最低成本。它是第三方物流公司實際投入生產的費用， 包括運輸成本、庫存成本、物流增值服務成本。
工作效率：一般認為， 物流企業中的工作效率等於它用於生產該產品（ 服務） 的投入價值與產出價值的比值。包括各部門內部的工作效率以及部門之間的整體工作效率， 它能有效地反映企業的物流效率。因此現在越來越多的物流企業把它作為一個工作週期後業績的衡量標準。
財務狀況：它是實現物流目標而投入的固定資產和流動資產的使用及發展能力的評價。我認為至少應該從財產收益狀況， 資本週轉率和可持續投資力這三方面來評估該企業的財務狀況。為了避免不同規模的企業所造成的不一致性， 建議統一用百分比的形式來做標準。具體指標有： 資產總額、總資產週轉率、庫存週轉率、利潤增長率。
運輸質量：這是企業做好服務質量最關鍵的一步， 同時也是物流工作質量的主要表現形式。針對物資的損失有： 物理損失、化學損失和自然損失， 但可以通過生產過程中的檢測方法對物資質量的變化進行檢測。同時，是否滿足客戶方面對時間、路段的要求及處理退貨事宜也要列入這個指標內。
人員素質：主要考查中高層管理人員的學歷、工作經驗和其他個人能力（ 如服從與團隊合作精神， 運籌決策水平， 市場分析預測能力等） 。同時， 業務人員的熟練操作能力等因素也要予以考慮。
資訊化水平：第三方物流公司在產生產品時， 它實際進行著有形和無形的物流活動。其中無形的物流管理主要指的就是該企業的資訊化工作。其主要指標有資訊共享程度、資訊反應水平、資訊利用率。
裝置設施：不同規模的企業所投入的裝置設施是不一樣的， 即使同一級別的公司還受到業務範圍的影響，故此不能單考慮這些硬體的市場購入價， 而應該考查它的經濟效益和科技含量， 根據運輸過程， 分為儲存裝置和運輸工具兩個指標。
物流成本 運輸成本，庫存成本，增值服務成本
工作效率部門效率，整體效率
財務狀況資產總額，總資產週轉率，庫存週轉率，利潤週轉率
運輸質量損壞程度，貨方追討次數，退貨費用
人員素質中高階管理人才，業務人員
資訊化水平資訊共享程度，資訊反應水平，資訊利用率
裝置設施儲存裝置，運輸裝置
客戶滿意程度服務信譽，服務價格，交貨時間地點
企業外部效績衡量：客戶滿意程度。物流活動往往是跨地區、跨部門、跨行業、跨企業協作進行的， 但是客戶對物流企業的服務要求一般限制在服務信譽、服務價格以及交貨時間和地點上。同時企業也要密切關注客戶的潛在需求及需求變化的發展趨勢， 以便對企業的服務範圍進行及時的調整。
資訊管理：
第三方物流管理資訊系統建設包括兩部分：外部的網上資訊交流和內部的資訊處理。
外部資訊交流：
客戶管理子系統網上接受訂單模組，查詢模組
財務結算子系統基本費用結算模組，特別費用結算模組，查詢費用結算模組
內部資訊處理：
倉儲管理子系統倉庫管理模組，庫存管理模組，查詢模組
運輸管理子系統車輛、人員變動管理模組，運輸任務排程管理模組，查詢模組
財務結算子系統費用結算模組，查詢模組
管理層子系統許可權設定模組，查詢模組
建立本企業的網站物流企業建立自己的因特網站，在該網站上將企業的運作方式、配送情況每日在網上釋出。通過運用現代化電子商務手段，實現網上配送的資訊釋出與收集，方便了客戶、節省了物流成本、提高了物流效果，從而為企業帶來更多的利潤。
物流管理資訊系統的安全性根據系統分外部和內部兩大模組，系統的安全性問題可從兩方面進行保障。外部資訊交流中的安全在與其他企業的資訊交流中，接受企業定單、反饋資訊等重要資訊都在網上進行。針對網路上的不安全因素（例如：網路黑客攻擊、網路系統本身不安全等）可採取相應的對策，例如：資料加密技術、數字簽名技術、報文鑑別技術、訪問控制技術、金鑰管理技術、身份認證技術等。內部資訊處理中的安全安全的執行環境是企業物流資訊的基本要求，而形成一支高度自覺、遵紀守法的技術職工隊伍則是計算機資訊系統安全工作的最重要環節。
要抓好這個環節的安全工作，可從兩方面著手：一方面是從技術入手。即開發並應用好企業物流管理資訊系統中的許可權設定模組，對接觸此資訊管理系統的工作人員設定不同的訪問許可權、設定口令、進行身份確認，對使用者的定時、定終端登陸用機的安全實施嚴格的訪問控制技術，嚴格有效地制約對計算機的非法訪問，防範非法使用者的入侵。
另一方面是由管理入手。任何的企業發展都要以人為本，第三方物流企業也不例外，企業可以在思想品質、職業道德、規章制度等方面做一定的工作。發展現代物流產業是市場發展的必然趨勢，第三方物流資訊管理的設計與開發將會帶來企業的外溢效應，實現計算機化全面管理在規劃物流管理資訊系統時會對一些較落後的環節進行優化的同時，可加快物流產業向現代化、資訊化、產業化、集團化、專業化發展的程序，從而有利於拓展市場，擴大生存空間，提高企業的整體經濟效益，有利於物流企業實現可持續發展。
協調：
與供應商、生產工廠以及物流部門內部的協調工作，對緊急定單、突發情況的協調等。
1） 分銷、大客戶及系統整合、零售三者關係協調
總體上說，分銷、大客戶及系統整合、零售的物流管理的業態是不同的。三者之間如果
處理得好，可以相得益彰；處理得不好，會相互影響和制約，降低物流運作的效率。
分銷：有簽約渠道及非簽約渠道，由此實現分銷的功能。其中籤約渠道是分銷環節的主力軍。影響其物流管理的主要因素有：簽約量（年簽約量，每個季度的簽約量）這是決定物流規模大小的重要因素；去年同比增長量，考慮同比增長率，可以進一步落實本月或本季度的物流規模，及時把握運作規律；市場具體情況作為分銷運作來講，最終還是要依據市場具體情況來實施的。分銷應增強計劃性，引導渠道向計劃性和規律性轉化。
大客戶及系統整合：雖然大客戶及系統整合是兩個具有較大差異的業務運作模式，但反映到物流管理上，兩者之間仍具有較強的相似性。無論是大客戶的銷售，還是承攬系統整合專案，物流管理體現出如下的特性：按單訂購，計劃性較強； 一單的銷售金額較大；回款時間相對較長。
分銷的季節性較強，那麼在銷售淡季，大客戶及系統整合銷售就可以拉動整個銷售局面走強，做到淡季不淡，保持銷售規模。同時，分銷也可以支援大客戶訂單，及時先發貨後補單，從而有別於單純的客戶導向型的企業，便於及時滿足客戶。
而在銷售旺季，如果大客戶及系統整合有大單，在資金上應及早做出安排，儘量減少對分銷的衝擊，使公司整個物流規模進一步擴大。
零售：零售的物流管理相對容易，但也是物流管理的重要一環，決定零售的物流管理主要有兩個因素：季節性；整個經濟形勢。
2）尾貨處理。尾貨問題是困擾不少分銷商和代理商的一個大問題。隨著產品市場運作的週期越來越短，效率越來越高，尾貨的問題日益突顯出來。
從三個方面入手解決尾貨問題：①加快產品運作速度：分銷商或代理商加速自身產品運作速度，減少尾貨的產生。在產品運作後期，以小步急跑為主，訂貨下小單且頻繁下單。②進一步加強資訊化建設：庫存的資訊一定要準確和實時。要做到這一點，主要是要做好兩方面的工作。一是資訊化手段要高，要賦予物流管理要以先進的資訊化手段；二是物流管理人員要認真負責，及時在網上辦理貨物入庫、出庫，及待入庫貨物等等。同時，網上掛單和在途貨物也在庫存物流管理的範疇之內，必須強化對這一環節的管理。有利於銷售人員對庫存變化有一定的預見性，便於提高銷售運作的效率。完善的進銷存管理系統對提高物流管理水平相當重要，我們已明顯感覺到財務軟體已無法滿足進一步提高資訊化管理水平的需要。在條件成熟時，企業應該考慮上ERP。③處罰與激勵機制並重：當然，無論採取什麼手段，尾貨仍然會存在的。對此採用的是處罰與激勵機制並重的做法。
3）對突發情況的協調：緊急訂單，各方間的衝突等。
合同需求確定、簽訂、修改、更新合同：
設計全面、準確的合同條款，一份詳細、準確的物流合同是進行物流合同管理的基礎，也是保證物流成功的必要條件。合同條款應在精確性和靈活性之間取得平衡。精確性條款限定對物流服務的要求，靈活性條款提供精確定義不能處理時應採取的對策。物流合同必須覆蓋物流過程中可能發生的所有事情。合同越完全，企業面臨機會主義行為的可能性就越小，合同變更的成本就越低。物流合同的基本內容包括要求物流服務商提供的服務明細表，如倉儲、運輸、庫存管理、提高附加值的功能（包裝、組裝、貼標籤等）、資訊支援（產品跟蹤、方式；風險和責任；利益報酬分配方案；管理和控制流程；違約、終電子支付、結算等）；各項服務的質量標準；服務價格的計算方法和支付止合同的有關協議。對於能確定的情況，物流合同中應指明各方的責任、成本、相關條件等；對於不能確定的情況，且討論解決問題的時機不成熟時，應在合同中說明問題可能發生的條件、解決的方式和期限。在保證內容全面的基礎上，合同使用的語句必須準確，既不能讓人產生誤解，也不能有歧義。在說明服務要求以及確定評估標準時，應儘可能採用量化指標。
控制：
一、戰略計劃、資訊與溝通、績效評價和激勵等四個子系統構成
管理控制系統的本質是作為管理者確保資源有效利用以實現組織目標的一種組織系統， 因此， 管理控制的實質就是績效評價， 從物流企業存在意義角度出發， 一個現代物流企業只有在其業績表現良好， 有效實施恰當戰略時， 這個物流企業才完成了其使命。通過管理控制， 不僅可以發現實際結果與戰略目標之間出現的偏差， 更重要的是採取措施糾正偏差。又因為績效評價還需要確立目標、資訊反饋和激勵約束， 所以一個完整的管理控制系統應該由戰略計劃、資訊與溝通、績效評價和激勵等四個子系統構成， 其中績效評價是管理控制系統的核心。基於此， 要以績效評價為核心進行系統整合， 需要解決以下五個問題： 第一， 一個物流企業的組織目標是什麼； 第二， 為了實現組織目標， 應該採取什麼戰略， 為了實現戰略應該如何進行規劃； 第三， 戰略目標和戰略規劃如何落實到年度的經營活動， 如何對戰略目標和戰略規劃的實施進行評價和控制； 第四， 管理者實現這些績效評價目標將獲得什麼報酬， 如果沒有達到績效評價目標應該受到什麼處罰； 第五， 組織應該如何從績效評價產生的資訊中把握學習和改進的機會。（《績效評價、管理控制與物流企業戰略計劃》）
二、庫存控制，成本控制，質量控制
（1）庫存控制：在途庫存，預留庫存，淤滯庫存。
對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：
1） 正確確定庫存物料：
對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。
一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基於需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或採購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬於這種方式。
2） 減少不可用庫存：
雖然很多時候庫存是必須存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要儘可能地降低這些不可用庫存的量。對於一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在製品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存佔庫存總量的比例。
在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：
1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應儘可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。
選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際採購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。
選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什麼通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。
2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的溝通，忙消除因付款、客戶專案延期等原因造成的預留庫存。
3、 淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。
通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在製品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。
（2）成本控制：運輸成本，存貨持有成本，倉儲成本，批量成本，缺貨損失，訂單處理及資訊成本，採購成本，其它管理費用。
在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。
運輸成本：運輸成本是指企業對原材料在製品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。
存貨持有成本：一般來說，存貨可以佔到製造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金佔用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。
倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨儲存地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、裝置折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。
批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。
缺貨損失：缺貨成本是指由於不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。
訂單處理及資訊成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬於訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟體折舊、系統維護及管理費用等。
採購成本：採購成本指與採購原材料部件相關的物流費用。包括採購訂單費用、採購計劃制訂人員的管理費用、採購人員管理費用等。
其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。
一般地對物流成本加以控制可採用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要製造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
作業基準成本法（Activity-Based Costing，簡稱ABC法）就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由er與an在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，並在整個作業生命週期內進行戰略成本管理。
作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本資訊，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：
通過效率化的配送來降低物流成本 企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品週轉過程的費用和損失。有條件的企業可以採用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。
藉助現代化的資訊管理系統控制和降低物流成本 在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業採用資訊系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過資訊系統的資料彙總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
（3）質量控制：分類管理，入庫驗收，進廠前質量控制，倉儲管理質量控制，出入庫過程質量控制等。
需求：
物流需求分析三大內容：
一、全面分析物流需求狀態
物流需求狀態分析就是收集企業物流績效的資訊和特徵以全面描述現在的物流，目的在於提供現實環境下，企業物流需求的真實情況。
（1）要清晰地瞭解企業物流環境狀況，包括企業生產經營的發展，企業的市場與行業競爭狀況，企業的人、財、物、資訊以及管理狀況，企業的政策環境影響等。簡單地說，就是企業內部和外部影響企業物流運作管理的要素狀況。
（2）要清楚地描述企業現在的物流運作狀況，包括企業物流運作的歷史績效，可用的資料、戰略、運作和策略性的政策及實踐，以及每一個物流功能。
（3）要全面準確描述企業物流技術的應用與能力狀況，包括運輸、儲存、加工、包裝和資訊處理的物流技術應用和技術能力。
二、科學分析物流需求發展
（1）確認企業物流需求發展的可能性和改進機會。在某種意義上，分析企業物流需求發展，就是在需求狀態分析基礎上對各種可能機會進行認真的審視。並努力尋求改進機會，以通過新的發展設計而獲取變化帶來的潛在利益。
（2）分析企業物流需求的發展重點。一個企業物流需求的發展，總是伴隨企業生產經營發展而改變，一個特定時期裡，企業物流需求的重點會有所不同。對物流需求發展的分析就要求能準確分析和預測發展重點，以確定未來物流戰略的目標。
（3）要清晰描述企業物流需求發展的改進方案，包括滿足未來企業物流需求的物流程式和系統，以未來技術和競爭實踐為基準的合適的物流設計，以及物流新理論和新技術的創新與應用等。
三、系統分析物流需求成本/效益
（1）物流需求範疇的成本/效益分析。主要是就物流需求自身的投入產出而言，包括物流需求評估，物流改進設計，方案實施人員及其他資源配置等方面的投入與該物流系統運作產生的能滿足需求的物流價值之比較。
（2）企業生產經營範疇的成本/效益分析。主要是指滿足企業物流需求的效益應從整個企業生產經營的績效來分析。物流運作系統在產生直接物流價值的同時，也通過生產經營活動實現了間接的物流價值。
（3）企業物流需求成本/效益的構成分析。不同的企業裡，會因為生產經營活動的差別，出現企業物流需求的差別，導致物流需求成本與效益的構成變化。
（4）對企業物流需求的成本/效益分析不僅要從總量上、從範疇上、從時間上進行分析，更應從結構上進行變動分析。主要包括物流成本構成及其變化分析，物流效益構成及其變化分析，物流成本與物流效益構成及其變化分析。
需求分析與預測的具體內容：
（1）物流需求環境分析
（2）需求目標分析
（3）需求結構分析：1）第一級需求表現為對製造體系的物流系統設計的需求，簡稱戰略需求：包括了內外各企業各部門各環節各人員之間對利益格局的供應鏈分享的需求；2）第二級需求是在戰略需求之下由相關資源在製造流程中表現出對成本、效率、利益、配置方式等方面的物流系統設計的需求，簡稱資源需求，包括各種相關資源及其成本、效率、配置、方式等；3）第三級需求是在資源需求下對具體物流系統運動流程節點管理控制要點，相關技術手段等方面的需求，簡稱執行需求。
（4）需求內容分析：成本分析，管理分析（職責制度化、決策資訊化、組織扁平化、流程系統化）。
需求預測步驟：
1）明確預測目的：包括預測結果用途，預測的跨度等，據此可確定預測所用的資訊，需要的投入。
2）選擇預測方法：充分考慮預測的目的、時間的跨度、需求的特徵等因素對預測方法的影響。
3）收集、分析所需資料
4）進行預測
5）將預測結果實際運用
