在資訊科技的術語中，專案群管理(Portfolio management)已經是很普遍使用的名詞，而不須要多加解釋了，那麼企業應該如何落實IT專案群管理呢？
友善的專案管理環境
簡單地說，I T專案群管理是一個做專案優先順序排列的方法。但要做好專案排序，必須要做好兩件事：首先，要依照企業需求的變化，不斷地進行專案排序的調整;其次，要衡量專案是否能達成預期的效益。幾個的副總裁就說：“除非有一個很強的支援系統配合，否則IT專案群管理將無法運作。”
對他們來說，這個支援系統是指設立一個I T程式設計辦公室，負責財務、專案管理、專案組合的標準程式管理;以及一個由相關部門管理者組成的團隊，專注於協助各事業單位在有限的I T產能下創造最大價值。他們設定了一個由各事業單位及功能單位代表們組成的管理委員會，每一個委員會成員帶領一個監督小組，為他們所屬的事業單位或功能單位的IT專案進行排序。
這樣的架構，使專案群管理所投入的努力獲得成功。越來越多的專案由事業單位發起與主導，使得I T部門可以投注更多心力在高價值的專案上面。如此一來，部份的IT人力也可以從應用程式的開發工作中抽調出來。
先求有再求好
如果你的公司沒有這些專案群管理的機制，你該怎麼辦呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 建議：「先建立一個簡單的I T管理架構;定義出架構中最關鍵性的功能，然後著手為這些功能規劃簡單的標準程式。」然而對他而言，最重要的事是成立一個專責的辦公室，其工作人員要專注於做好I T專案群管理(包括專案排序及資源安排)，以及建立I T生產的環境(包括專案排程及預算管理)。
一旦建立好管理架構，I T專案群管理就可展開，其中會牽涉到一些行政工作。另外要注意不要讓這些行政工作中的新程式及政策把大家弄得受不了。針對這一點，專案經理也提出有效的做法：規定提出新專案需求說明時，要收整合本、風險、專案效益等資訊進行評估;在未完成這項程式前，I T部門不能著手進行這項專案。這樣的政策會讓大家覺得很官僚;所以，必須設定了一個專案規模的門坎，限定規模大於這個門坎的專案，一定要完成所有的評估，而規模較小的專案則可以彈性處理。
保持事業單位的'熱情
若已成功地讓各事業單位的高階主管從全公司的角度來關注IT投資，則接下來最主要的挑戰就是如何繼續讓他們保持關注。過去的經驗說到：”往往I T管理委員會成立後，沒多久就解散了;主要原因是大家都感到厭煩了。”
定期開會是I T需求管理委員會(由代表最常使用I T服務的作業部門及事業部門的副總裁們組成)能持續運作的關鍵因素。當Kraus在為Intelsat在規劃IT發展藍圖(IT road map)的時侯，這個委員會每個月開一次會;但會議中無法對未議決的事項做成結論，也無法完成工作的主排程(maste r schedule)，所以將會議改為每個月兩次。
由於與會的副總裁們看到專案順利發展為他們帶來好處，因此也支援多開會。而當完成I T發展藍圖的規劃後，這個會議就改回每個月召開一次了。
在這個會議中會進行新專案的簡報、設定專案組合的開發順序、討論資源的配置、檢討專案的狀況，以及想辦法解決有問題的專案。專家並未使用正式的專案評分方法來衡量新的專案，但他正在嘗試將專案的結案檢討列入委員會的工作中。
專家提到，有一個例行的會議來討論IT專案的開發順序，有助於改善IT部門及事業單位的溝通，以及事業單位與事業單位之間的溝通。但是也認為，他自己仍須繼續努力於讓I T專案群管理，更切合事業單位的需求。他說：”讓大家坐在一起同心協力，唱著同樣的曲調，以前從來沒有過這個樣子，但我們做到了。我們須要持續努力讓大家一起來參與，並藉機會教育他們。” 來