選拔“自己人”是重大誤區
查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經理人員，也就是由一線經理升職為部門總監。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性性的戰略問題，並積極地給予支援。
總監經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不小：這不僅導致人員結構不夠多元化，而且由於他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通。總監也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。
通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經驗，拉姆-查蘭認為，總監需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的`積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。
做總監的要記住了，如果一位領導者有7位直接彙報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰性的工作。