授權不等於棄權，CEO必須深入到第一線，才能感知問題之所在，才有機會建立與下屬的信任。
三十幾歲的宋力(化名)是一家電子企業的CEO。他是董事長的創業夥伴，從去年開始，董事長身體欠佳，管理整個公司的擔子就落在了他的肩上。
從此，宋力感覺壓力徒增，甚至經常會從睡夢中驚醒。本來，產、供、銷、人、發、財，經營企業總是一大堆的問題，每天的晨會、每週的排程會，大家在一起總是吵吵嚷嚷的。對於這點，宋力並不擔心。用他的話說，任何問題，只要能放在桌面上，都不是問題。
真正讓他擔心的是那些看不見的問題。
企業家張永舵說過，人的最大問題是，不知道何時、何地、何事上會犯錯誤。其實，這個道理不侷限在企業家階層，從政治家到學者到普通民眾，誰都會犯錯，誰也不知道何時、何地、何事上會犯什麼錯。就連聖明的唐太宗也是靠魏徵，才避免了許多愚蠢的失誤。以銅為鑑，可以正衣冠;以古為鑑，可以知興替;以人為鑑，可以明得失。今魏徵逝，一鑑亡矣。可以說，魏徵就是唐太宗的“第三隻眼睛”。
宋力需要的就是這樣的“第三隻眼睛”，讓自己像二郎神那樣，睡覺的時候，也有一隻眼睛站崗放哨。於是，去年年底宋力任命了3位CEO助理，分別負責戰略審計、運營審計、HR審計。
三位CEO助理針對可能存在問題的環節和事件，訪談當事人，組織座談會，參加相關的公司例會，也邀請外部專家給出一些意見。三個月後，三份報告放在了宋力的桌面上。
戰略審計發現，去年開始對渠道夥伴的投資存在明顯失誤。該渠道商是董事長早年的朋友，為人不錯，與宋力他們也是常來常往;去年，由於現金流出現了一些問題，他請董事長和宋力幫忙。董事長說，與其幫忙，還不如支援他成為本公司在華南地區的獨家渠道和物流夥伴。一年以後，戰略審計發現該渠道商的業務能力與公司的要求相差甚遠，而且公司支援的一些資金，也被挪用去填補其他的窟窿。
運營審計發現，主導運營的“潛規則”是銷售至上，任何其他事情一律閉嘴。比如為了在規定時間推出新產品，研發工程師實行大躍進式的並行工程，一步跳到詳細設計，發現問題的時候，再往回溯。
然後，在新零部件定型之後，來不及做戰略尋源，也沒時間驗證供應商的'產品和服務品質，就開始下單。結果，新產品一上市就招致客戶的投訴。這時，銷售部門粗暴地將這些問題丟給研發、製造、採購部門，要求他們“快速反應客戶的需求”。
HR審計發現，在中層經理層面存在明顯的“非暴力不合作”。經理們常說，“執不執行領導的命令是原則性問題，而執行的快與慢，則只是細節問題”。 HR助理讓大家指出跨部門協作的主要問題，20位部門經理不約而同地都把“本位主義”排在問題的第一位，當然，這裡的“本位主義”指的都是別人，而不是自己。
看著審計報告，宋力喜憂摻半。其實，他去年也看出來了那家渠道商的問題，只是礙於董事長的面子，沒有深究;對於銷售至上的“潛規則”，他雖然也在一定程度上支援市場第一，可是沒想到問題嚴重到這個程度;至於跨部門的隔閡有如此之深，很是出乎他的意料。不過，既然問題暴露出來了，距離解決問題也就不遠了，這是讓他欣慰的地方。