為什麼企業執行力總是缺失？為什麼制度總是沒有神聖性？為什麼同仁對制度總是沒有敬畏感？為什麼制定的制度總是被人懷疑？為什麼制度總是在建立，又一直在擯棄？
我們對制度的理解以歷時之事為前鑑，貫穿於它所突出的遵從原則，並以此訴諸20世紀以來的理智傳統。那些始終站在探索前沿的企業家，使之躍然紙上，也帶來了一些體系的分野。然世易時移總是考驗著我們的立場和邏輯。
朝令夕改之弊
在企業當中，有太多的朝令夕改。它馬上衍生了另兩個危害。
一是等：許多下屬心想，等一等是不是就不執行了？等一等這個制度就不讓落實了；二是拖：希望拖一段時間，這制度能不能變，或者可以不去執行。
朝令夕改，讓大家等、拖，最後制度便喪失了應有的威力。因而只要制度定了就不能改。即使不好的制度，能夠養成一種執行的慣性，就能創造更好的結果；如果是不好的執行慣性，再好的制度也不會拿出好的成果來。
好的制度乘以不好的慣性，執行的結果等於零；而好的慣性乘以不好的制度，結果一定大於零。
培養執行慣性
培養有力的執行慣性比更改好的制度更重要。
2007年，世華公司推出一種薪酬制度，提高了提成比例，下降了基本報酬。這個制度一推出來，馬上產生的結果就是，很多人流失離職，而且招人的難度空前。在公司工作兩年以下的同仁當中有三分之二的流失率，以至在世華全國的同仁當中流失了幾百個同仁。
那一段時間我到每一家分公司，得到最多的話就是，“姜老師，這個制度改了吧”；“姜老師，這個制度真的不能再用了”；“姜老師，這個制度對我們的.破壞性太大了”。
我說，如果你現在把制度改了，留下來的人覺得自己是錯的，走的人反倒覺得自己是對的。我說，雖然我們流失了一些人，也許這些人不是我們最想要的，不是對我們來說最重要的，可能現在這一刻留下的人才是真正能夠做出業績和成果的，真正能夠為公司創造價值的人；也許我們人變少了，我們的業績不一定少；我們培養的那一些人走了，也許留下來的才是我們真正最需要培養的人。
當時，我堅決沒有改制度，在內心中我一直有一個堅定的信仰，我說，制度只要頒佈了就要執行，即使它是錯的，透過執行，能夠培養強大的執行慣性。我們可以視為一種投資。
任正非在華為推行制度的時候，請了一家諮詢公司，當時很多高管說，這個制度不好，這個制度對他們幫助不大。任正非力排眾議，提出了著名的三化原則。他說第一個叫僵化：當把制度定下來之後，你可以死板地、生硬地先來執行；達到第二個層級的時候，就是優化：執行一段時間後，我們進行優化、升級、豐富，把制度做得更好；第三是要固化：把制度固化下來，強化起來，能夠在很多的企業裡操作使用。
打造企業筋骨
制度是大家的共識、企業的筋骨，漠視制度就是傷筋動骨。重大的制度，要升級為企業的基本法，視為制度中的制度。只有這樣異議才會減少，反對的聲音才會弱化，制度的威信才會樹立，你對制度的引發才會真正地產生效果。每一個企業家，每一個企業的高管能夠真正地弱化領導的權力，來強化制度的威力，讓模糊的制度變成一個量化清晰、能夠達成共識、真正可以鑑定執行並大肆宣揚的鐵律。一旦制度硬性起來，加之文化的軟性力量，雙向促動，一定可以保證最大的執行驅動，讓你的企業創造完全不同的價值。