柳傳志對從技術視角看PC始終保持著距離，他的思維定式是貿易和渠道.在這一點上，他與威廉·阿梅里奧確實有更多共鳴。
美國化的換帥，中國式的智慧
2005年12月20日，聯想集團突然閃電宣佈，董事會任命威廉·阿梅里奧為集團總裁兼執行長，以接替斯蒂芬·沃德.聯想更換全球CEO決策之果斷、佈局之縝密令業界歎服.按照慣例，換帥被聯想渲染成要直奔覬覦已久的世界PC霸主地位的果敢行動.柳傳志在記者面前言語堅定，目光炯炯:"我絕不甘心讓聯想PC做平庸的世界第三，我們有更高的目標.具體的數字不便說，但元慶和我都希望能夠在整個行業裡有更大的貢獻."
當年盛田昭夫去美國開店，最大的不習慣不是語言和渠道，他最厭惡美國人非常坦然地為了錢就可以輕鬆離職.2005年，我們先是領教了李開復跳槽，年底又目睹了聯想新CEO的變動節奏.戴爾全球副總裁威廉·阿梅里奧上午辭職戴爾，下午就正式到聯想報到，一點迂迴策略不用.同一天完成這麼巨大的轉崗，是典型的美國化換帥.聯想這樣做，也只不過是適應美國文化的節奏而已.
熟諳中國智慧的柳傳志，一定要在美國化的換帥中打上中國智慧的烙印.中國文化則體現在聯想跟威廉·阿梅里奧的約定上:"如果在聯想股東會通過其委任後90天內，阿梅里奧不再為聯想僱員，則阿梅里奧在18個月不得經營或積極準備經營涉及與聯想計算機及相關裝置有重大關聯的業務及服務".這種約定是否受美國法律的保護，還很難說.李開復跳槽的官司，已經給出了足夠的警示.
換帥的訊息傳出，聯想股票一天內大跌4%，可見市場對換帥之舉有所保留.聯想換帥折射出來的要害問題，不是"蔣幹盜書"之類的陷阱，而是聯想習慣性企業思維的抬頭.
習慣性企業思維抬頭很容易
這個話題涉及聯想基因.
起初，1984年初冬柳傳志登門找到倪光南，他們共同編織了一個聯想的漢字系統與軟體之夢.那段時間聯想也曾經激情澎湃，漢字資訊處理技術、聯想式漢卡、6型卡、聯想OFFICE之夢、聯想程控交換機等一系列美好的夢想.
創造出令人激動的產品和服務，曾經是聯想最原生的商業精神.但隨著1994年聯想的那次裂變，柳傳志在中國樹起了以市場換技術的大旗，把聯想成立之初的"技工貿"改變為"貿工技".可是在聯想編年史的一系列正史中，柳傳志的運作，似乎成為聯想發展的主旋律，成為聯想發展的"編年史"，成為聯想的"核心競爭力".久而久之，後來的聯想人漸漸地把倪光南們帶給聯想的科技基因忘掉了，他們的腦海中只剩下了柳傳志們的商業運作.
柳傳志1998年首次發表的"貿工技三級跳"的經典文章，其間透露出這樣的邏輯:1988年代理AST微機在國內市場銷售拎得第一桶金，是為"貿";1990年結束AST的'國內代理，生產聯想微機，是為"工";這以後緊緊圍繞聯想微機的製造與銷售，整合中科院、計算所和聯想自己的各種技術和人才，求得聯想的持續發展，是為"技".在這裡，聯想的基因似乎在於以銷售為核心的製造業產品運營.後來，聯想確實也成了無技術沉澱的工業製造品銷售商.在貿易思維驅動下後續幾年的多元化彷徨，使聯想陷入無奈的多元化困頓.
從2004年開始，聯想經過反思，戰略路線全線迴歸，砍掉了所有非主流業務，基本上都壓縮到了PC主業上.年底又併購了IBMPC業務，給人以"背水一戰"，"成敗在此一舉"的強烈印象.
擺個"技術"花瓶不如請個懂市場的
20年前，柳傳志第一次列席IBM的經銷商會議，一種莫名的激動也充盈在胸.20年後，那種對巨人的敬畏依然存在.柳傳志難以壓抑自己的激動:"世界一流的管理團隊及其豐富的國際管理經驗，是我們從收購IBMPC事業部中獲得的最寶貴的資產之一."IBMPC的研發平臺也被加進了過多的想象成分.收購完成時，柳傳志興奮地宣稱，"聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在併購IBMPC業務後都擁有了!"
這個判斷有點過於一廂情願.尤其是當下正處於IT業的轉折點.隨著電子產品大規模生產時代的行將結束和下一代網際網路端到端聯絡的開始，先前那種大規模整合的研究已經不再是一統天下了.三星很快的崛起，在短短十年時間內超越電子巨頭索尼，不是靠公司的傳統和研究的規模與秩序，而是靠著模擬到數字的躍遷，靠三星的即時迴應、更高的個性、更多的選擇、更多的靈活度、更加時尚的量身定製與精細化等"生魚片理論"，抓住了消費者內心的感受的PC平臺，無疑是一個比聯想PC優良的平臺，可是按著時下最流行的商業理論，或許那是個需要被打破的平臺.現在一個19歲的後生研發的軟體，有可能180度的改變消費者的觀念和行為.在這樣背景下，那些善於捕捉新生活跡象的創新者，才是技術王國的無冕之王.
換帥的由頭從聯想官方釋出的資訊看，可以有很多，比如成本降不下來、開拓市場緩慢、很難實現更快的增長等等.但是，不能給聯想引入高科技基因，恐怕是聯想不方便明確宣示的一個節點.當著收購之初的衝動已過，聯想不再仰視，於是有了更為現實的判斷:掌握背時技術的IBM才俊加盟聯想，除了開會請專業會務公司的不經濟之外，還抱有在美國市場上推廣聯想手機之類的幻想，而唯獨不曾給聯想植入高技術基因.與其繼續擺放著一個美麗的花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來.
在去年11月份，聯想宣佈在全球啟動以Lenovo為"主品牌"的品牌戰略.提前放棄IBM品牌，可以說是換帥的先兆.據楊元慶透露，還在去年9月份就開始切實探討換帥離職的可能性了.為此，柳傳志還專赴美國與選定的威廉·阿梅里奧深談.阿梅里奧對PC行業的深刻理解和公司運作經驗，給柳傳志留下了深刻的印象.印象深刻，常常是喚起更多共鳴的同義語.
聯想的思維定式是貿易和渠道
柳傳志對從技術視角看PC始終保持著距離，他的思維定式是貿易和渠道.在這一點上柳與威廉·阿梅里奧確實有更多共性.更重要的是，PC現實也佐證了柳傳志的感覺:戴爾並不是靠技術的出類拔萃，才把IBM和惠普踩在腳下，穩居PC全球第一的寶座.威廉·阿梅里奧成功地把楊元慶跟柳傳志內在的雄心召喚出來:憑藉快速增長的亞太市場之地緣優勢，聯想可以通過渠道的融合向著世界第一發起衝擊!
戴爾破除了高科技神話，全憑商業模式，造就遙遙領先之勢.戴爾模式豐富多彩.從財務體制上看，它是消費者的生產性融資，消費者的預付款啟動了這個鏈條的執行;從客戶的角度看，它的本質特點是量身定製，隨時把客戶的意向和偏好整合進自己的組裝過程中來;從供應鏈的角度看，它為消費者建立了產業群落聚集的全球供應鏈，可以隨時把全球資源和要素融進你所需要的產品之中.戴爾像一個組裝商，一個渠道商，一個投資銀行，更像一個設計師.沒有高科技，但它卻發現了微笑曲線，生成了掌管產品設計和終端服務兩頭，而把一些規格化零部件的製作甩出去代工，為區域消費者建立了一整套高效運轉的全球化供應鏈.戴爾的魅力，聯想覬覦已久.這是個邊界倒掉的時代，聯想為什麼不嘗試憑藉模式力量，創造一片藍海出來!
換帥事件深深打上了聯想金字塔結構的烙印.知道這個事件的人並不多，不會有專門的班子從多方面論證可行性，更不會有來自一線員工的聲音.這種令一個體系所有人感到震驚的高階決策模式，在商業史上屢見不鮮.雖然世界經濟已經被快速的夷平，可是聯想的思維模式，還停留在依靠一個至高無上的人在那裡偶爾高瞻遠矚一番.聯想縱向的公司架構是經歷過血與火的一次次考驗而生成的，不可能輕易被改變.