員工培訓是對員工的投資增值最大的一部分。聯想集團管理學院培訓專員專門介紹了聯想在企業發展中對員工進行全面培訓的方法。
企業的培訓有兩種架構。一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便於管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓介面，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重複培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。
聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。企業文化建設是聯想管理學院的一項重要內容，專門設定了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高幹研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會後都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的`管理經驗是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。後來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最後三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統整合的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。
柳傳志有一個名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以從北坡，但是聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更危險。他的意思是：企業裡面所有的制度不是用來討論的，而是用來執行的。
聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設定了“變革中的自我管理”的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想文化教材。其中一個著名案例是“追獎風波”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評委裡要有10位專家提出複議，而且在50位評委裡需2/3的專家通過。郭為受命後成立一個追獎小組，最後追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實”這樣著名聯想文化。